团队成熟之路|中欧商业评论

文 / 廖建文  长江商学院教授、副院长

为着财富、权力和梦想，无数有志之士都努力奔走在合伙创业的路上。然而，创业不能仅凭一腔热血，亦非机会、资源、技术的简单发酵，合伙人的成长与成熟是企业成长和成功的重要因素。如何打造优秀的创业团队？如何应对创业公司从成长到成熟的变化？如何长久地保持企业的核心竞争力？

3C团队

好的合伙创业团队应该满足三要素（即3C）。首先，团队成员应具备互补的技能（Complimentary Skills），这无需多言。
其次，性格兼容（Compatibility）。很多合伙团队最终解体，就是因为性格和理念不合。营销和研发出身的合伙人，可能语言、语境都不太一样，前者往往从市场角度来思考问题，而后者多从产品角度思考。差异产生矛盾，但要使这矛盾转换成创新，就需要将差异融入共同目标，合伙人性格的兼容性就至关重要。
第三，共同愿景（Common Vision），是养猪还是养孩子？“养猪”意味着仅将企业作为一项有价值的资产经营，就要在合适时IPO，或是直接转卖，创始人套现离开；“养小孩”则是将企业当作事业，希望成就一个伟大、可持续的甚至基业长青的企业。相对而言，愿景的冲突更具根本性，决定了创业团队能走多远。
打造3C团队的重要的前提是，尽早确定股权结构，要学习美国创业团队用正规的法律条文，如《创业者协议》（Founders  agreement），规范合伙人的权益结构，股权比例、股权交易规则、退出规则等。这种严谨的合同，不但影响着股东间利益的分配，而且通过对表决权、退出方式等的规定，对公司战略等长期问题产生影响。寄希望于规模做大之后再规范的“君子协议”是非常危险的方式。
此外，任何合伙团队成员的角色不一样，但必须要有一个领导者，如比尔·盖茨之于保罗·艾伦，乔布斯之于沃兹。在团队伊始，就需要明确每个成员在团队中的分工，明确团队领导和最终的决策机制。

从成长到成熟

创业企业是小打小闹还是“共襄盛举”，关键在于顺利转型。这就需要看清并积极有效地应对三个典型变化。
第一，结构从单一到扩展、从简单到复杂。一般地，企业成长最直观的变化是从单一产品、一个地区到业务扩展、区域扩展，组织结构也要从职能制转变为事业部制等，协调变得非常复杂——从初期结构扁平、决策和快速响应到跨区域、多产品、多层级，对专业化管理的要求越来越高。
第二，流程从随意到标准、从集中到分散。在早期，创业团队的流程就是组织的流程，但随着企业规模的扩大，必然要标准化，也就意味着权力的分离和职业经理人的引入。
第三，文化从单纯到多元、从狼性到制约。创业公司早期对外都是狼性文化，同时由于团队规模小，每个人都有家的感觉，创始人团队的性格决定公司的文化。然而，随着职业经理人的加盟，会带来其他公司的文化，就可能对既有的主流文化相冲突、融合，从而形成新的企业文化。而且，创业团队的权力慢慢被分散、被制约。
合伙人能不能适应这三大变化的关键在于：相信一个系统，还是相信几个人？依赖流程，还是依赖英雄式的创始人？这是合伙人在权力转移到流程、转移给职业经理人过程中最难突破的思维定势。在早期，合伙人间除了梦想一无所有，所以合伙人可能有争吵，但关系极为紧密，能够听取其他团队成员的意见。但随着企业的成功，就可能走向专断化；其他合伙人也可能无法再容忍CEO的缺陷，小小的冲突就可能演变为团队的分裂。

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2013年10月号。订购热线：021—28905977，

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