博世：朴素价值观的无声润泽|中欧商业评论

博世：朴素价值观的无声润泽

公平、授权、民主、帮助员工成长、信息的无碍流动与鼓励创新……这些极为朴素、看似老生常谈的管理方式，却印证着“大智若愚、大巧若拙”的古训，践行它需要定力和淡泊。

“员工第一”的悖论是，一方面需要因地制宜，随企业现实而变化；另一方面也有着放诸四海而皆准的原则。变与不变之间，管理者如何取舍决断？

已有超过125年历史的德国博世集团，用一种“以不变应万变”的朴素价值观解答这一悖论。这家全球员工数量超过30万人、长期位列全球最佳雇主50强榜单、经济危机亦不裁员减薪的企业，并没有引人入胜的公司愿景，亦无标新立异的企业文化，只是贯彻了公平、授权、民主、透明等管理的基本价值，永续传习，便收获了一个多世纪的基业长青。

每一个人都不容轻视

创始人罗伯特·博世为企业刻下了“社会主义思想”的烙印，其中很重要的一条就是公平。

作为一家制造企业，博世在中国的直接员工（direct，指一线工厂工人）占60%，非直接员工（indirect，指除工人以外的员工，一般为业务运作或研发人员）占40%。很多制造型企业为了节省成本，在人力资源政策上将工厂工人与办公室白领区别对待。不平等是表象，深层次的原因是这些公司轻视一线工人的才能和贡献，其实这是非常愚蠢的。姑且不论熟练工人为企业创造的价值并不亚于白领员工，单是员工流失率带来的重复招聘和培训成本，其实也是一笔不小的损失。

几乎所有的博世人力资源的激励和福利政策都会将一线工人包括在内，比如从2012年1月1日开始的补充福利项目。全面的福利意味着更大的支出，博世每年会拿出税后利润中的一部分交给第三方专业机构管理，为中国每一个员工额外购买占薪水8%～12%的养老保险或补充储蓄，员工不需要为此承担任何费用，可以选择按月支取或一次性支取。还可以根据需求自由选择福利类型，年纪较大的员工可以要求养老保险，在退休以后，会在退休工资之外有额外保障；而年轻人可以选择补充储蓄，用这笔钱来买房或租房。

公平还体现在职业发展和薪酬等级的评定上。同一薪酬等级上的员工，无论从事什么岗位，以前的发展背景如何，收入都在同样的区间内。例如，办公室中主管的薪酬等级是8，经理的等级是9，那么办公室主管和经理的薪酬水平与工厂中从直接员工晋级至8、9级的员工是完全一致的，不会因为他以前是工人而有区别待遇。低级别时，每升高一级薪酬会有15%～20%的增长，到高级别时的升幅是13～18%。

过去，技术再高的蓝领工人也很难企及管理岗位的工资。如今普通蓝领工人通过努力，也可以将薪酬提升到“灰领”水平，极大地改善了一线工人的职业发展路径。让员工预见到薪酬的提升空间是最好的愿景激励。虽然博世员工的薪酬水平处于同行业同岗位的中等水平，员工流失率却比市场平均水平低6个百分点左右。

每一个成就都能被嘉奖

大多数员工在完成了一项颇有成就感的任务之后，都会急于得到肯定。在很多企业里，期待许久的嘉奖可能只是一句邮件或口头表扬；好容易等到年终的KPI考核，这项功劳可能转为某一项加分，但最终如何量化为奖金，还要受到人事部门的牵制。上司可能会自掏腰包请员工吃饭，但这样的程序似乎对双方来说都缺了点什么。

针对这样的情况，博世给普通部门经理（博世所规定的“部门”是不少于5人的）以上的管理者充分授权，让他们可以“随时随地”按照项目的大小和成果实现的程度，给予员工不同形式的奖励，包括物质奖励、旅行或休假天数，无需得到任何其他部门的批准，直接而高效。例如博世的中国奖赏计划（China Rewards Program），规定了5个分明的层级（level），任意个人的贡献若达到了某一层级，相应就可以拿到多少个月的奖金或多少天的休假等。对于团队的奖励方法也同样有明文规定。例如，最近Philip所在的企业传播团队在125周年司庆和总部搬迁的过程里作出了突出贡献，整个团队就得到了部门经理授意的旅行奖励，前往杭州带薪休假旅行。

每一个职位都能有成长

博世为员工提供的培训门类繁多，费用不强制设限，在技术、工商管理、方法论、社交能力、领导力等多方展开。而博世真正的特别之处在于培训前的评估。从任何一个角度来说，评估都是需要花钱的，即使购买或研发评估工具的费用并不昂贵，也需要时间和人力成本来执行。对于一些公司来说，为年终奖或升职做一些必要的评估，就是他们所愿意承担的极限了。为图省事，很多公司会将“职业规划评估”与“KPI评估”混为一谈，这样一来，员工很难完全对评估诚实，于是员工到底“缺什么”，企业如何制定针对性的培训就成了一桩罗生门。

在博世，薪酬等级的评定和针对培训的评估是分离的。前者类似于大多数公司所采用的KPI考核方法。为了公平，即使是一线工人1～10级的薪酬等级认定，也不是论资排辈或模糊不清的，而是全部以第三方机构提供的3P（Pay,Position,Performance）职业评估工具完成。

而针对培训的评估则更有博世特色，公司将其看作是对员工培养的依据，旨在提升员工的能力而不与薪酬奖惩挂钩。采购部员工Raman对此的体会是：“这样才能鼓励员工坦诚地批评与自我批评。”在企业中，无论是员工还是领导者的讳疾忌医都是致命的；反之，及时发现问题，才可以针对性地做出个人和组织层面的改进。

对于普通员工，博世有MEG计划（德语缩写，即员工发展讨论计划）。任何员工在任何岗位任职1～2年以后，可以主动向直接领导提出自己需要做一个员工发展讨论。接着由直接领导、更上一级的领导以及人力资源同事一起，就MEG表格中的问题进行讨论，诸如“我的中期和长期的职业目标是什么？我的优缺点是什么？我的优点如何来支撑我的目标？该有哪些行动来克服我的缺点？”后期培训都会围绕这个计划进行。这类评估不是必需的，但有60%～70%的员工会提出这样的要求，这样，员工感到被充分授权来驱动自己的职业发展，而与绩效评定的分离则使他们感到更为轻松和坦诚。

每一个管理者都能“照镜子”

对于经理级别以上的管理者，博世有一个“管理层对话”制度。对话由管理者自己提出来，同样与绩效评定无关，主要围绕领导力进行评估。在任何时候，只要管理者感到自己愿意听一下团队成员对自己的评价和想法时，就可以邀请公司CIP（Continuous Improvement Process）部门同事来帮助他组织这场对话。技术中心的副总Richard，一个刚到中国的老外，就曾组织过这样的对话。他很意外，对话中，一向含蓄的中国员工竟然给自己指出了很多问题。例如，由于Richard技术经验丰富，到任职后一口气对技术中心日常工作提出了许多建议，把团队成员忙得够呛。但很多条目Richard后来自己也忘了当初。于是团队成员指出他“朝令夕改”，建议他日后分清楚自己的“决定”与“建议”。如果是“决定”，大家将为他记录在案再执行。Richard是一个十分开明的领导者，他欣然接受了这些意见并下决心改正。

如何防止某些领导者对下属的“谏言”怀恨在心呢？博世的对策是“民主集中制”。“管理层对话”由9～10名员工代表参与，这些代表的征集形式包括员工自愿报名和领导者主动邀请，最终由CIP人员确定。对话的第一步是员工代表对领导者的匿名问卷评分，分数为1～5分，题目包括：“在遇到困难的时候，领导者能否和员工站在一起？”“领导者是不是及时地通知到员工公司的相关信息？”“领导者有没有为员工提供应有的培训和职业发展规划？”等等；第二步，大家对于得分较低的几个项目进行分组讨论，10人参与的对话会分成2组进行讨论，每个小组成员轮流发言，根据自己的体验来诉说领导者的不足，最后再由小组代表汇总，向大家综述；第三步，根据问卷和大组的讨论结果，对领导者进行“批判”。“批判”一词只是调侃，事实上，没有人会觉得这样的平等沟通是一种“批判”，反而更像是企业内部民主的一种体现。

每一个信息都能被传递

上文提到的CIP不仅是一个部门的名称，还是博世最为重要的企业文化之一。了解博世的人对此的评价是：“要是用刀划开博世员工的皮肤，可以看到流淌在他们血液里的就是CIP三个字母。”

无论是在博世的中国区总部，还是其他50多个分公司，从办公室到工厂都有CIP的身影，可以说CIP无处不在，每一个普通工厂里都设有“CIP角落”，员工可以随时张贴出自己的合理化建议，在每周的晨会和例会上进行讨论；总部的每个员工都可以给CIP系统发消息。但CIP作为一个部门却极为精简。如果把员工的合理化建议比作信息的泉水，CIP部门所做的就是将挡住泉水流动的石头拨开，让泉水能够流淌到亟需灌溉的土地上。CIP协调员的职责不是“过滤”而是“引流”，负责将合理化建议转递到相关部门的负责人，由他们对建议进行评估并给予回复，CIP会不断跟进反馈，直至此条建议关闭或达成。

员工的创造力与学历和岗位无关，却与透明的沟通渠道有关。例如，通过CIP系统，博世常州工厂中的陈师傅对自己的工作进行了创新。他认为从A产品到B产品的生产设备快速切换中，使用一种新型的机轮扳手，再加上一些标准化动作的改进，就可以把切换时间由原来的1个小时降到40分钟。他就把这条建议贴在了工厂“CIP角落”，CIP协调员将这一建议转至BPS（Bosch Production System，博世精益生产）小组的同事，BPS的同事专门为此配备了一个小的改善项目评估团队，与陈师傅一起来观察这个动作如何分解和分工、机轮扳手和普通扳手有何区别等问题。最终这个迷你项目带来了生产的改善，这个环节的耗时从1个小时降到25分钟，设备比原来的停留实际减少了35分钟，比陈师傅原本设想的还要好。陈师傅因此获得了当月“最佳员工”称号并获得奖金，BPS小组的同事也因为积极回应CIP建议而受到表扬。

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公平、授权、民主、帮助员工成长、信息的无碍流动与鼓励创新……这些极为朴素、看似老生常谈的管理方式，却印证着“大智若愚、大巧若拙”的古训，践行它需要定力和淡泊。

[博世集团在汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术领域等多个领域提供技术及服务，业务遍及约150个国家，全球员工人数超过 30 万，遍布60 多个国家。截至2010年，博世在中国雇有超过26000名员工，经营着50家公司，合并销售额达到373亿人民币。博世集团是全球最佳雇主50强，博世中国也被CRF(联合调查机构)评选为2012年中国最佳雇主。特别感谢为本文写作提供支持和帮助的博世（中国）投资有限公司人力资源副总裁Rosa Lee女士以及采购部员工Raman Chen先生。]

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“左派”博世

1886年，25岁的罗伯特·博世在德国斯图加特创立了博世公司。作为与马克思同时代同国家的企业家，马克思用理论批判“资本家不择手段地剥削工人剩余价值”的社会现实，而年轻的罗伯特·博世则用亲身实践来改良这一现实。在博世先生看来，不择手段地剥削“剩余价值”不只是侵害了员工的利益，也会让企业失去可持续发展能力。罗伯特·博世较早地在企业里实行了8小时工作制；一个世纪以前就开始为员工建立养老保险账户，并且使用金马克进行保值以防止通货膨胀的危害。他还开办医院并资助文化、教育和科研项目。

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