人才困局的现实素描|中欧商业评论

文/魏立群  香港浸会大学工商管理学院教授
      唐贵瑶  山东大学管理学院副教授

        根据智联招聘的调研报告显示，2015年，互联网行业成为应届生就业最多的行业，但互联网企业的人力资源状况却不容乐观，行业离职率一直居高不下。根据美国企业管理顾问史密斯研究数据，中国IT企业年平均离职率高达60%，即每年10个人中就有6个人更换工作。
      人才困局，又尤以新创互联网企业为最严重。公司知名度不高、规模小、风险大、管理不规范等劣势，使得其在与大型互联网企业人才竞争中处境堪忧。

不断撕裂的缺口
       2014年我国移动互联网行业应用开发人员需求量是200多万，但实际从业人员不到70万。据预测，今年互联网金融人才缺口达100万，互联网人才缺口400万。未来5年，中国互联网人才缺口将达1000万人。据表1所示，2015年互联网企业的人才缺口与2014年相比上升207%，预测后5年缺口上升速度有所减缓，但是仍然高达150%。
       与此同时，高端人才对企业的要求很高，那些处于高速发展期的C轮、D轮融资后的公司，最受互联网人才追捧，上市公司依然有强劲的竞争力。因此，那些未融资、处于天使轮融资的早期创业公司，明显处于人才争夺大战的下风。
       根据前程无忧的调查数据显示，由于互联网企业多数先在一线城市设立和布局，雇主对海外人才的需求也从去年的1.7%涨到了2.8%。专注海外人才职业发展的平台络可英Lockin China市场部人员葛薇表示，七成以上的互联网公司，一半以上的职位都优先考虑海归。因为行业需求，双语工作已经成为趋势，而符合需求的海归人才的供给却十分有限。

薪酬福利体系竞争力不足
       薪酬和福利是造成新创互联网企业员工离职的最主要因素。新创企业缺乏科学合理的薪酬体系，多采用谈判工资制，企业上下没有统一的薪酬标准。尽管企业初期一般采取密薪制，但不可避免带来薪酬沟通的不透明，容易掩盖员工薪酬与绩效之间的关系，使得员工感知到组织分配程序不公平。

      从图1可见，在互联网行业中，技术型人才的员工薪酬水平要求最高。数据显示，传统IT服务平均年薪只有14.7万，而互联网公司工程师要比他们高出18%。且工程师工作年限越长，薪酬水平更高。

        而且，不同互联网企业的薪酬水平相差较大（图2），这导致新创互联网企业更难以找到合适的人才。腾讯员工的薪酬是涨幅最大的，平均涨幅达到38.59%。2014年底，百度拿出了历史上最大额度的奖金，奖励业绩突出的员工。初创互联网公司给出的薪水往往没有竞争力，创业者的普遍反馈是，“虽然工资偏低，但初创公司一般很舍得给股票期权，即便这样，还是招人困难”。

招聘选拔不科学，轻价值观匹配
        新创企业通常历史较短，人力资源管理体系并不完善。一方面是招聘体系还不完善，缺乏科学的员工招聘选拔机制，对求职者的工作能力考察不全面，而且职位说明书不完善甚至没有建立，导致招聘不是以职位说明书为标准进行的科学选聘，而是更多以主观评价为主导。另一方面以价值观为基础的战略性招聘体系还未建立起来，在招聘选拔环节，往往注重求职者经验和工作技能，忽视对其价值观的测评与考察，使得员工与企业价值观不匹配，增加双方摩擦的可能性，而一旦企业与个人利益发生冲突，这部分员工往往选择离职，导致招聘失败。

新生代员工稳定性低
        智联招聘2014年的调研显示，互联网行业80/90后员工所占的比例最高，有超过两成企业80/90后员工占比达到了90%，近三成互联网企业的80/90后员工达到70%~90%。根据前程无忧的数据，85后员工比例越高的企业中，员工的平均离职率也会随之升高。智联招聘的调查也显示，八成80后职场人有过跳槽经历，其中跳槽次数在3次（含以上）的比例达到了45.7%。
       近三年应届生的离职率始终在高位徘徊，2014年应届生离职率为22.4%。应届生在入职初期（三个月内）和工作两年后这两阶段的离职比例较高，分别为27.9%和29.5%。85后员工比例越高的企业中，员工的平均离职率也会随之升高。

附文
摆脱人才困局的六个动作
文/韩铁林  和君咨询合伙人

动作一：重新定义组织  从传统组织概念中抽离出来，不要用直线职能制、事业部制等这些传统组织模式来禁锢你的思维、限定你的组织。新创企业应该从业务特点、市场特点、人才特点等出发，以组织的“有效性”为核心，设计组织运行的内在机理。如果专业型特征明显，就要有清晰的能力等级标准；如果你项目型特征明显，就应该有清晰的任务驱动流程；如果是平台型组织，平台的价值定位和运行规则就必须明确。当对自身组织的运行本质有了准确界定之后，自然就能判定需要什么样的人才，如何开展工作，如何管理这些人才。所以重新定义组织，是招人的前提。
动作二：找正确的人  对一个新创企业来说，什么是正确的人呢？首先应该是有经验的熟手。很多新创企业喜欢招生手，认为既便宜又好管，到头来损失会更大，生手会导致计划拖延，成本其实非常高。其次是员工的职业倾向和兴趣，你很难把一个技术型职业锚的人培养成管理型，也不可能把安全型职业锚的人培养成创业型。与其去引导员工产生内驱力，不如一开始就找到对新创企业的业务有内驱力的人。
动作三：长短期结合的薪酬策略  新创企业需要引进有经验的人，但又付不起高工资，就必须采取长短期结合的薪酬策略。月工资尽量少，用中期的效益分享甚至长期的股权激励来补偿和平衡。有经验并且认同业务前景的人一般能接受，这样就保证了入职员工符合企业需要。即便是不缺钱的新创企业，也应该尽量采取这样的薪酬策略。例如亚马逊书店想要雇佣某种特质的员工：有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去，于是他们就采取了“相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划”策略。
动作四：基于人尽其才的绩效管理  例如谷歌就建立了一套OKR（目标与关键成果法）管理体系，用来解决目标难以量化的情况下，如何取得业绩突破。其核心思想是自下而上分层设定O和支撑O的KRS，并且定期回顾评估和调整，评估结果并不以分数高为好。以百分制为计，谷歌认为60~70分是最好的，如果分数太高说明O设定的不具挑战性，分数过低说明O不具有可行性，必须抛弃或调整，评估结果不与当期薪酬挂钩，但会影响远期的职位晋升或其他发展机会。
 动作五：小步快跑的成长空间  新创企业管理层级少，人员规模小，没有那么多管理职位晋升机会。所以必须另辟蹊径，加大专业技能晋升通道的长度。比如对专业技能等级进行多层级划分，让员工在能力提升上稍有进步，就能晋升到更高一个级别，同时薪酬待遇也做适当的调整。有的公司还在很多维度上对员工进行评比，比如根据员工合理化建议被采纳的数量评定员工星级，目的就是要让员工感受到成长空间，形成“舞台很大”的认知。
动作六：文化塑造  新创企业如果招来的都是熟手或精英，他们愿意放低短期收入，而接受中长期激励模式，他们一定是基于一种对组织未来、对团队的认同，本质上是文化认同。他们对企业文化会非常在意，志同道合，趣味相投，与公司价值观、使命感吻合，是他们选择去留的关键因素。新创企业要提出明确的价值观主张，为大家营造认同的文化氛围，让文化成为组织动力的源泉。
 

转载本站文章《人才困局的现实素描|中欧商业评论》,
请注明出处：https://www.zhoulujun.cn/html/res/business/CEIBS-cover/2016_0218_7512.html