被低估的“后知之明”|中欧商业评论

     在《枪炮、病菌与钢铁：人类社会的命运》一书中，贾雷德· 戴蒙德有这样的观点：没有模仿行为，人类就不可能发展，因为除了与世隔绝的社会，一切社会的最新技术大都并非本土发明，而是借自其他社会。例如，在世界范围内，水车、指南针等关键技术只发明过一两次，其他民族要想不落人后，唯一的办法只能是模仿别人的发明，否则后果不堪设想：“如果一个社会缺乏某种优势，要么向具有该优势的社会学习，要么（如果不学习）会被其他社会取而代之。”同样，工业化发展的基础在很大程度上不过是一些为数不多而又基本相似的生产工艺，只是后来这些工艺广为传播，并在各行各业大加应用罢了。

 
      尽管证据一再表明，模仿能够产生积极效果，但仍然很难说服学者和实践者相信模仿的价值。学者曼斯菲尔德写道：“人们一直有一种主观倾向，认为创新者获得了创新的全部好处，模仿可以忽略不计。尽管我们明白这类主观假设既方便又快捷，但事实表明这与实际情况相去甚远。”另一位学者戴维·蒂斯说：“只要开发满足顾客需求的新产品，就一定会获得空前绝后的成功，很多公司正是在这样的错觉下辛勤耕耘。”但在现实中，“快速跟进的第二名甚至姗姗来迟的第三名都有可能后来居上，战胜创新者。”

     管理者也一样，一旦创新失利，辜负众望，他们也会心慌意乱，不知所措。日本某研究所主管拜访韩国三星后表示：“目前，三星的总体科技实力低于日本企业，但总产量却高过了日本企业，我不明白这是为什么。”百事可乐前高级副总裁兼财务主管莱昂内尔·诺埃尔认为：“我觉得，如果你真的很出色，你一定会标新立异，独具一格。”但他还说：“创新振奋人心、盛行于世。模仿则是悄然而至。”

     为何模仿总被看轻？模仿声名狼藉，因为它与人们视若珍宝的自由意志、独立自主、自力更生的观念背道而驰。然而，任何人都不能忽视模仿的力量。

模仿者的价值
模仿者能够避免早期产品的各种缺陷和风险，甚至将资金与精力用于后续改进，因此更易成功。

     在1950年的英国法恩伯勒航展上，波音公司总裁比尔·艾伦看到彗星飞机后，立即意识到，民用航空的未来必将取决于喷气推进技术。即使彗星飞机多次发生坠毁事故，波音公司和麦道公司仍在前人失败的足迹中寻找希望，最终开发出波音707和DC-8，并主导了市场。

     IBM公司，曾被现代管理之父彼得·德鲁克称为“全球首屈一指的创新型模仿家”，同样也是尾随雷明顿兰德公司推出了商用大型计算机，并迅速占领了市场的领导地位，这时与原创产品上市相隔不到4年。还有很多研究证实：紧随其后的第二先行者，甚至后来的晚进者，照样能做得非常成功。

      很多模仿者不过是步人后尘，反倒取得了成功，这是什么道理？因为创新者和开拓者铺平了道路（并且付出了代价），让模仿者不费吹灰之力，便可坐享其成。这样不仅节约了研发费用，还减少了营销成本，因为客户的想法已经受到了影响，愿意使用新产品、新服务。另外，创新者一旦创新失利，还有可能陷入死局，例如，索尼公司推出Betamax盒式磁带录像机格式，最终被淘汰出市场；而新处方药一旦被证明无效，同样会遭遇灭顶之灾。

      有了后知之明，模仿者便能避开早期产品的各种缺陷，从而获得更大利润。

      模仿者不必承担开拓者必需的投资，因此有条件对原创产品进行改进，以迎合消费者不断变化的口味。它们甚至可以超越当前阶段，直接进入下一个技术时代。在韩国，很多制造企业都是如此。起初，三星曾在模拟技术领域处于落后地位，毫无希望可言，但后来，它翻身一跃，直接跨入了数字时代。通过观察市场反应，模仿者可以更好地改进产品、定位产品，让利润回报更稳定、更可观。

    企业生产率提高、收益增加，主要原因不在原始创新，而是后续改进，因此，模仿者通常具有更好的定位，为顾客提供的产品和服务不但质量更好，而且价格要便宜得多。
 

     最后，模仿者一般会采用多个模型，这也常常提醒它们，前进的路径不止一条。这样的认识又预示着深层次的模仿和集中式的创新。毕竟，大多数有利可图的创新往往具有强烈的模仿色彩，人们不必为此大惊小怪。

好模仿，坏模仿
一些模仿者比其他人更成功，是因为他们看到了原型的复杂之处，创造差异，制造出行之有效的复制品。

     不同的模仿，其性质和结果大不相同。有的公司只对模型原样照搬，有的公司对模型稍加变通，以适应公司的实际情况；而有的公司则费尽心思，想方设法吸收借用的模型；还有的只要将看得见、摸得着的外在特征模仿到手，就会心满意足了。

      有些模仿者比另外一些模仿者成功，原因何在？成功与失败之间似乎存在着一种决定性因素。

      失败者并没有打开黑匣子，破解原始模型获得成功的原因。他们只是单纯地将原型大加简化，希望模仿也能产生相同的效果，却没能把握模型的复杂之处，没有弄清影响模型效果的权变因素。失败的模仿者并没有进行真正的模仿，特别是没有解决对应的问题。因此，他们根本制造不出行之有效的复制品，更不用说像日本明治时代的改革者一样，活学活用，以适应千变万化的实际情况了。

     相比之下，成功的模仿者在很大程度上解决了这些问题。以瑞安航空、瓦卢杰航空和达乐公司为代表的模仿者在原始模型上进行拓展运用，不但与内在原则不相冲突，而且更是有所超越。而以捷蓝航空、塔吉特百货、百思买集团为代表的模仿者不但模仿了模型中的关键要素，而且还在其他方面创造差异，实现不同，特别是创造了优质付费服务这一理念。

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2015年8月号。订购热线：021—28905977，

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