“员工第一”无关道德，关乎战略|中欧商业评论

“员工第一”无关道德，关乎战略
   — 访独立学者白立新

最好的情况下，员工与企业能够发展出一种“忠诚型关系”，彼此热爱和依赖。而现实却似乎总是最差的情况—员工和企业都将对方视为交易对手，将雇佣关系视为纯然的“交易型关系”。这种情况在中国的企业现实中尤甚。

有一种可以重建企业与员工关系的经营哲学—员工第一。这个概念已经萦绕我们耳际多年，却总是影影绰绰地可望而不可及；它的各种故事似乎耳熟能详，却总是出现在商学院的案例中难以触摸。

是的，这是一个知易行难的命题。认知上，“员工第一”与传统管理中根深蒂固的“股东第一”存在矛盾；实践中，管理者可能因为不具有足够的胸怀气量而难以做到，有的则因无法把握好激励与惩罚，关爱与苛责之间的尺度而犯难。

在本期封面里，我们揭示了在非线性时代实行“员工第一”的必要性；研究了东西方的员工管理哲学异同，并观察了不同国家、不同产业、不同企业的“员工第一”模式—法国依视路用“职工持股会”来对员工进行终身激励；印度HCL公司的做法体现了IT产业的轻松和创意；德国博世集团则只是简简单单地用“公平，民主”之类的普世价值灌溉员工心田，便收获了长久的丰盛。

我们对这些案例的内窥与解析，并非要你去照葫芦画瓢。不仅因为“员工第一”不是一朝一夕可以学会，更是因为态度本身。我们不应带着工具理性看待这一命题。“员工第一”不是一种收买人心的安慰式噱头，不是一个能被轻松习得的人力资源管理办法，也不是一项可以放之四海的技术标准。它是一种经营哲学和思维方式；它需要管理者的胸襟、虔诚和智慧；更需要一种洞彻的感悟—“员工第一”归根到底是为了让员工把价值顺利传递给客户，进而为股东创造回报，为社会创造价值，最终实现企业价值的最大化。在“员工—客户—企业”的价值链条上，员工作为企业一切价值的发源和开端，理应得到最大的尊重与褒奖。

最后，我们的视线回到中国本土，观察了万千百货这家企业对“员工第一”理念的初步尝试。它是芸芸中国企业的一个典型缩影—在业务上呈现出一种急速前进、开疆破土的气势，而对“人”的关注方面刚刚起步，显得有些青涩。与日本、欧洲的许多企业比，中国公司虽然享受着快速增长的红利，但也经历着高员工流失率的苦恼，交易型关系充斥而忠诚难觅踪影。中国的老板们，重新思考一下你该如何对待员工，就从现在起步吧。

“员工第一”离我们有多远？

“员工第一”并不新鲜，也不复杂，但在中国的实践却存在种种误区。做好员工第一，最重要的还是尊重人性，把人当人。

春天的午后，和朋友相约在一家咖啡厅。清新典雅的装饰，优美柔和的背景音乐，还有呼叫器上老板亲笔手书的“您的满意，我们的追求”，无不显示其格调。当我按了好几次呼叫器请来服务员时，那姑娘的脸却始终阴沉沉的，问什么都爱搭不理。朋友是位年轻女士，很惶恐，问我：“是我们欠了她什么吗？”我故意提高嗓门：“不是我们欠她什么，是她的老板欠了她什么。”

为什么苦苦追求的顾客满意，总是与期望相去甚远？

这些年，我接触过不少国企、外企和民企，除了顾客满意度，他们开始关心员工满意度、员工敬业度，有的老板还明确提出“员工第一，顾客第二”。看起来，“为什么要员工第一”的问题似乎解决了一些；然而在“如何做到员工第一”方面却存在很大偏差，甚至适得其反。

究其原因，还是对“员工第一”缺乏本质上的深刻理解。顾客不满意，是员工不把顾客当顾客；员工不把顾客当顾客，是老板不把员工当员工；老板不把员工当员工，是老板不把员工当人；老板不把员工当人，是老板忘记了自己也是人。

我希望用我的逻辑，来剖析中国特色的“员工第一”面临的挑战。

二元对立VS准许为人

在人类历史的几千年里，人性并没有随着技术的进步、物质的丰富而变得崇高些、伟大些，但也没有迹象表明人性变得更丑陋不堪。人性的发展基本是上稳定的，变化的只是我们从不同角度去分析人性。其中最大的认知变化在于，我们开始把人当人本身去看待。正如哈佛幸福课里讲“Permission to be human”，准许为人。人不是完人，有贪婪自利的一面，也有积极利他的一面。

然而，中国几十年来对于人性的把握却是两种极端趋势：其一是过度地倚仗精神，将人神化，被塑造的典型和模范都是以“无私、奉献、忘我、舍家忘身”为关键词的；其二就是放大人的自利性，在管理者中表现为专制、一言堂、简单使用物质刺激。中国的管理者们在矛盾中实践着，他们一方面希望员工有崇高的使命感、爱厂如家、积极工作；另一方面又充当旧式家长，不遗余力地利用各种条条框框加以限制、约束、监控，让员工缺乏自主的空间，缺乏归属感。

今天的中国管理者多是上世纪60、70年代甚至50年代出生的人，在一种极端的人性解读环境下成长起来，神人一般的典型、榜样，让他们甚少思考自己内心的情感需求，更别说换位去考虑别人的需要；当“完人”、“伟人”的光环破灭后，他们立即进入怀疑人性善的另一个极端，对人性的理解陷入二元对立。

在很多场合里我观察发现，不管是大企业的成功高管还是初入职场的小年轻，不管是管理者还是被管理者，他们内心都认为，管理者要做一个不受情感影响的人。然而神经科学家Damasio对脑损伤病人的研究发现，病人可以完成各种智力活动，但如果没有情绪体验，病人常常不能在两个事物之间进行选择，可见决策依赖情绪。当我向很多人表明这个观点时，他们总会说：“人都是有情绪的，但好的管理者应该尽量控制情绪。”原来大家都知道自己是人，但不想把自己当人。

员工第一，首先应该把人看成人。

“标准餐”VS“自助餐”

我接触过不少国企管理层，他们也认可“员工第一”的思想，但经常会有困惑。

有一位国企董事长明确提出了“员工第一”，可他十分不满：“我提供了行业内、地区内最有竞争性的收入，几乎最好的工作条件，甚至从柴米油盐到婚丧嫁娶都为员工考虑到了，为什么他们的工作热情和执行力还是不够呢？”

给你提供高收入、好福利，你就应该好好工作；给你提供有挑战性的工作，你就该快乐地成长—这是很多中国管理者对“员工第一”的理解。

但是，这些真的是员工需要的吗？就拿福利政策来说，国企近几年来的收入和福利并不比外资企业差，但激励的效果并不好，员工并不满意。因为国内企业的福利基本上是“标准餐”，标准都一样，可能份额不同。而在践行“员工第一”理念的星巴克，福利是“自选式”的，员工可根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等福利和补贴，按照员工的不同状况给予补助。

我在自己的公司做过一个试验：在两个部门实行不同的福利政策，在预算的福利支出范围内，一个部门按统一的标准规定内容和比例，另一个部门则设计出各种选项，让员工根据自己的偏好自由搭配，设计统一标准和选项时都充分考虑了员工需求。结果是，这样两种福利方案的成本不相上下，但两个部门的员工满意度明显不同，在绩效方面和员工积极性方面也能感觉到有差距。甚至他们对部门领导的评价和公司战略的反馈都有细微区别，可以自由搭配福利的那个部门的结果更加正面和积极。

因此，“员工第一”在中国管理情境中的一个误区就是将其等同于高收入、高福利，而不去真正探求员工个性化的需求。就如马斯洛的需要层次理论所述，人在不同的时期、不同的条件下，主要需求是不一样的。不抓住员工真正的需求，自然是好钢没用在刀刃上。

60后、70后是目前中国社会的中流砥柱，他们相信吃苦耐劳、在隐忍中成长，个体利益服从集体利益，对于企业所给予的要用努力工作来感恩和回报。虽然他们都希望创造一个快乐工作、高绩效的团队，但看看他们为员工购买的培训书籍：《不抱怨的世界》、《请给我结果》、《服从的力量》……这是一厢情愿地将自己的期望强加于员工。越来越多的80后、90后员工自我意识非常强烈，更关注自己的内心，直接诉求个人利益，更重视个人空间等等。两代人在需求认识上存在如此大的鸿沟，在员工管理问题上也就冲突重重。

消除鸿沟、理解员工的需求差异，关键在于沟通和放权。用开放心态建立沟通的渠道和机制，给员工充分的信任和工作领域内的自主权。比如在外企，同事一起聚餐是公司福利，也是团队建设的机会，曾经很受欢迎。然而每次活动都像开会一样按日程来，领导讲话、谆谆教诲、老员工拉着新员工给领导敬酒奉承……对这样的“福利”，80后、90后会认为是在受罪。为什么不让员工自己来策划呢？他们自己最知道自己想要什么。工作的事情也一样，领导何必越俎代庖？

说教VS言传身教

“员工第一”的理念越来越被企业家、管理者们接受，主要是因为其背后价值传递的逻辑是：优秀的员工可以带来高绩效、赢得客户，从而带来高利润和长远发展。但在中国实践中，这个价值传递可能是断裂的。很多管理者抱怨：我在员工福利、员工培训、员工发展上投入了这么多的精力，短期可能有激励效果。但从长远看，为什么没有获得相应的回报呢？

做个不恰当的比喻，这就好比中国的父母总是在叹息：“为什么我给了孩子最好的成长环境、最好的学习资源、用那么多的精力去培养他，他还是学不好。”答案除了前面提到的没有抓住员工的真正需求之外，另一个原因是说教多于言传身教。

企业传递给员工什么样的价值观和行为标准，员工就会同样传递给客户、反馈给企业。这种价值传递并不是通过说教，而是通过企业对待员工的各种细节来传递的。

前文提到的我在咖啡厅的遭遇，就是很多服务行业不够优秀的典型表现。企业没有很好地把客户导向的价值观传递给员工，是因为企业在对待员工时就没有将客户导向体现在细节上。服务行业都学星巴克、学海底捞，但又感叹学不来的海底捞、学不来的星巴克。是的，你可以模仿星巴克的装修、海底捞的等候区，也可以免费赠送顾客水果，但你学不到他们员工的激情。“要想让员工对顾客像家人一样，那很简单，老板就得像家人一样对待自己的员工。”海底捞的创始人张勇这样说，也这样做。海底捞的员工住宿条件并不是行业内最好的，但员工享受到有专门的人保洁、做饭和洗衣服，他们像顾客一样享受到了尊贵的服务。海底捞的员工是可以直接取发票给顾客的，可以对顾客特殊需求或投诉做出自己的决定而不需要请示，他们像家人一样受到尊重和信任。公司对于员工的尊重信任和人性化服务，自然会通过海底捞的员工而传递给客户。

我见过这样一家私企，它要求员工忠诚、签订保密协议，但技术外泄的事总是防不胜防。老板很困惑，旁人却很明白：这家公司总以逆向设计的名义盗用他人技术，还在员工大会上自豪地宣布对成功盗用的奖励方案。企业使用各种盗版的软件也是常态。盗版系统不安全，盗窃行为在示范，在更大的利益诱惑面前，员工也就自然会懂得去选择。这时候，“优秀”的员工没能成为企业的财富，反而成了致命伤。

“员工第一”是为了培养一批高绩效的卓越员工，让他们与企业共同发展，而不是单一地发展员工、给员工高回报。所以，在思考员工的需求之后，企业还应该思考“我们需要员工传递的价值是什么”，“希望员工在哪方面达到发展”，然后言行一致地用这个价值和标准去对待员工。

员工第一，顾客第二?

说到“员工第一”，人们总是自然而然地推导出“顾客第二”，这也是一个误区。是员工第一、顾客第一，还是股东价值第一？无非是从不同角度去理解和诠释企业管理和运营。员工第一并不意味着顾客第二。如果秉承员工第一、顾客第二，必将脱离员工—客户—利润的价值传递，为“员工第一”而“员工第一”。

员工第一、顾客第一和股东价值第一，是三个不相冲突的概念，从企业内部管理、人力资源发展的角度看，我们强调员工第一；从市场的角度看，我们强调顾客第一；从财务和所有权的角度看，我们强调股东价值第一。为何当下特别强调“员工第一”？是因为现在企业管理对人的发展和人力资源的价值关注太少了。但如果“员工第一”就要“顾客第二”，那就过犹不及了。

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“员工第一”并不新鲜，也不复杂，但在中国的实践却存在种种误区。我们通常只看到那些依靠员工发展而获得成功的企业的表象，却不去深究行为背后深层次的逻辑，所以常常陷入困惑。如何做好员工第一，最重要的还是尊重人性，把人当人。稻盛和夫的“敬天爱人”，《论语》的“因民之利而利之”，其核心都是按照自然规律，按照人的本性来做事、来管理和发展员工。Nature，to be commanded，must be obeyed（培根）。自然规律如此，人性亦如此。

《中欧商业评论》（以下简称“CBR”）：谈谈您对于企业经营原点的认识？

白立新：企业通常被认为有三个经营原点：顾客、股东和员工。事实上，“顾客第一”的本质仍然是“股东第一”。因此，企业其实只有两个经营原点—股东和员工。过去及当下，乃至于未来较长时间内，绝大多数企业仍将是“股东第一”的信徒。在“股东第一”的逻辑下，客户是实现利润的载体，员工则是工具。过去的绝大多数管理理论和管理工具也都在为此原点服务。

但稻盛和夫和海底捞创始人张勇发现并亲身践行了另一个原点—员工。以员工为起点，到顾客，再到股东。在他们看来，“员工第一”关乎的是企业的可持续经营，而与道德无关，“员工第一”不只是一个道德问题，而是一个战略选择的问题。

CBR：您提到，企业经营以“股东第一”为原点出现的问题，在东方表现为道德沦丧，但在西方仅是表现为懒惰，是否意味着欧美国家仍然可以继续“股东第一”的经营哲学？

白立新：其实，稻盛和夫的思想在日本也是非主流。在中国，不行贿、做个正人君子，在商界也是非主流。虽然谁正确显而易见，但在欲望驱使下，情况就变得不一样了。我的看法是，“员工第一”是对的，但我不说“股东第一”就是错的。

黑格尔说，存在即是合理。“股东第一”更多的是追求一个物质利益的循环，往往会忘掉精神层面的东西。它是把人生当成一场盛宴去看待，而不是修炼。今天，我们把“员工第一”提出来，是因为员工排到第五、第六去了。从这个意义上来说，其实是一种唤醒。金融危机引发很多反思，欲望无限，物质有限。古语有云，“逆则成仙，顺则成人”、“存天理，去人欲”。其实，企业可以同时创造物质财富和精神财富，二者融合才算圆满。

CBR：为何“员工第一”最近才热起来，而且是出现在中日两国？

白立新：东西方哲学的原点有本质区别。西方文明来自基督教，它谈到亚当和夏娃因为犯了错被罚到人间，终身劳动为自己赎罪。在西方价值观中，劳动是一个受罪的事，善待员工就是让他少干活。我在香港《明镜》周刊读到，欧洲最勤勉的德国人，在工作时间中有两个小时要午休，两个半小时要喝咖啡，一天的有效工作时间只有三四个小时，每年还有173天休息时间，所以欧 洲必然衰落。

但按稻盛和夫的说法，劳动是一件非常有意义的事情，是一个清洁自己灵魂的过程。如果没有劳动而拥有很多财富，同时又有时间，所谓“小人闲居为不善”，就会想很多坏的事情，去做很多与灵魂修炼无关的事。所以人应该全力以赴地去劳动，不是为了追求几个“馒头”，而是追求整个过程中价值的实现，通过为他人服务创造更多的价值，同时修炼灵魂。

中国文化从孟子开始一直是讲王道，王道的核心就是“仁”，要善待别人。中国的近代革命和日本的明治维新使中日两国丢掉了传统，现在慢慢开始找回失去的心灵家园。走到今天，物质已经极大丰富了，但随之而来的是道德沦丧。在日本也一样。稻盛和夫说，今天人们不去区分什么是好的坏的、善的恶的，只是一味地去区分利益，其结果是日本变成了一个道德稀薄的社会。

CBR：“员工第一”背后蕴含了什么经营哲学？

白立新：目前现状似乎是，做企业的目的是让老板挣钱，是一场物质的盛宴，而且是张家的盛宴、李家的盛宴，与员工无关。

但稻盛和夫认为，做企业的意义和目的要回归到做人的意义和目的。他说，不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。人生的唯一目的就是修炼灵魂，使它在谢幕之时比开幕之初高尚一点点。

人生不是一场物质的盛宴，而是一次灵魂的修炼。对企业家来说，做企业也是一次修炼，而且不是一个人修炼，是要和大家一起修炼，通过成就员工来成就自己。稻盛和夫认为，每个人心中都有自利和利他两个部分，两者的比例即人格。10%～20%为自利才是比较完美的人格，但事实却是倒过来了。灵魂的修炼就是要不断扩大利他的比例，这就必须坚守“员工第一”。企业家要通过企业这个修炼灵魂的平台使灵魂得以提升，既获得物质上的成就和幸福，也获得精神上的成就和幸福。

稻盛和夫坚持在企业中打造一个大家庭文化，走正道，行王道，秉持天理良知。“亲兄弟明算账”，阿米巴的账算得特别清楚，使真正优秀的人才脱颖而出。同时，从“亲兄弟”来说，不是你“挣得多”就要“吃得多”，有可能要让“弟弟”吃得比你还多，但“家人”会对你心存感激。

是手段，还是目的？

CBR：很多企业也都谈“员工第一”，却做不到，您觉得原因在哪里？

白立新：柳传志有一句话让我印象深刻：以人为本不是手段，而是目的。之所以很多企业做不到，就是仍然将“员工第一”作为手段，而非目的，骨子里仍是“股东第一”，自然就做不好了。什么是员工第一？我们来看IBM和日本奈良一家企业的例子。1929年，美国经济大萧条，IBM受到巨大冲击。但在当时老沃森就说：我们所有的资源就是员工，绝不裁员。1933年，IBM成为全球第一家为员工买商业保险的公司，第一家给员工提供带薪休假的公司，员工也因此爆发了巨大的创造力。IBM当时的企业价值观是“善待员工，尊重客户，追求卓越”，现在看起来稀松平常，但在80多年前可不容易，IBM做到了。日本奈良有一家企业以“员工第一”为经营哲学，员工互相支持互相关照。它认为，企业最大威胁除了对手，还有地震。为此，企业将100亿日元的纯利润做永久性储存，即使遇到地震这样的灭顶之灾也可以东山再起，100亿日元足够重新盖厂房、买设备，加上为员工买房子等，给员工十足安全感。

CBR：对于企业家来说，要如何践行“员工第一”的思想？

白立新：转型就是要转心，就是回到原点，重新出发。稻盛和夫认为，企业家要不断叩问自己—作为人，何为正确？

企业家要为员工创造物质和精神的平衡。现在很多人谈财务自由，这是一个伪命题。财务真正实现自由的前提是灵魂自由，否则，无论你有多少钱都是金钱的奴隶。稻盛和夫一开始就看得很透，把金钱看做是修炼灵魂的道场，他对客户、对员工有一种使命感。2011年7月，稻盛和夫来到中国，有人问他：你一辈子也没什么爱好，只是工作，不觉得生活很乏味吗？稻盛和夫的回答很简单：第一，你看看我这张脸；第二，你看看我的企业，你觉得我会乏味吗？对企业家来说，物质的两端需要第三者介入，那就是精神。

企业家要成就员工，就要让员工把自己的灵魂清理干净，大家共同追求一个正确的理念。说一个故事。我有一个客户，两次到广州分公司出差，员工都没接到他。他很恼火，老板都接不到，还能善待客户吗？要把员工开除。我说，开除员工很简单，但不应该这么干，所有来到你身边的人都是有缘人，要彼此支持到最后一刻。第一，你可以开除他，但不要放过最后一次成全他的机会，你应该单独写一封信给他，明确地告诉他工作上出现的问题；第二，你要理顺自己的情绪，心平气和，从理性角度给他建议。处理这件事的过程就是完成对自我的一次修炼，同时成全员工。

柳传志说，“以身作则不是影响他人的重要手段，而是唯一手段。”除了以身作则，做思想工作也是很重要的，要解除员工的思想武装，多在非正式场合和员工做沟通，唤醒员工心中的善。

CBR：践行 “员工第一”，企业家应该如何修炼自己？

白立新：企业家要提升自己的人文情怀，找到企业经营哲学的源头去感悟。

对我来说，稻盛和夫和王阳明是精神导师。最近三个月，我看了六遍《传习录》，每一遍都醍醐灌顶。我们今天所有的困惑他老人家都说清楚了，每次看的感受都不一样。这是一种什么感觉？俗一点说，就像傍到了大款，给你10个亿，怎么糟蹋都行。人生的所有困惑都能找到答案，内心变得越来越坚定，又越来越柔软。

稻盛和夫很少谈战略，而是谈哲学。他认为哲学比战略重要，是原点。人心定了，就不需要管理。原来是假设所有人都是坏人，才需要管理；现在假设所有人都是好人，就简单了。如果有人骗了你，就让他离开。稻盛和夫重新思考了企业存在的意义，做企业是唤醒人性的光辉和善，而不是利用人性中的恶。自利则生，利他则久。这些都需要企业家具有人文情怀，提升人文精神。

白立新
独立学者，曾任IBM（中国）全球企业咨询部运营战略首席顾问。

编者按：万达集团旗下的万千百货股份有限公司（以下简称万千百货）可被视为“中国速度”的典型缩影：成立于2007年5月，2011年底，门店数量已达40家，分别位于国内的20个省、36个城市。并计划于2012年底达到60家，2015年达到150家。这意味着未来每年平均新增门店15家，可目前中国百货行业的平均水平为每年新开3家。

如果说法国依视路的“员工持股会”和日本京瓷的“阿米巴经营”，分别解决了发达经济体中成熟企业的员工物质激励和精神皈依难题，万千百货则呈现出一种中国特色的企业员工管理模式，可以归纳为十六个字：价值引导，阳光关怀，效率至上，奖惩分明，。虽然在推行“员工第一”这一价值理念的道路上，这家公司还有很多不尽如人意的地方，也面临着各种问题和矛盾，但已经能够带来一些启发意义—中国企业如何能够在快速发展的同时兼顾“爱人”？奖励与惩罚，激励与威权，服务与管理，如何达到某种程度的平衡与统一？

丁遥：被“员工第一”改变

文·孙欣  支维墉

2007年5月，万达集团决定自行组建百货业务，为商业地产的发展做配套。公司决定由时任万达商业管理公司总经理丁遥来负责筹建开拓百货业务。丁遥想了一个晚上就答应了，这一决定显然带着“双子座的爱冒险和冲动”。

他要面临的困难何止万千，而所有困难的核心，就是“人”。万达集团虽能提供百货企业发展最关键的企业要素之一：店址资源，却一时不能解决“人”的问题。更何况，百货业是一个典型的人力密集型行业。丁遥的工作，首先面临的就是做人的工作；丁遥最大的挑战，就是要组建一个稳定、高效并富有创新力的管理团队，而这个来自不同环境下的高管团队，首先面临的问题就是对企业发展方向、管理模式、经营理念等的无规则激烈冲撞。虽然有集团的资源支持，但他也曾经历过流动性极大的一段困苦时光，“半年之内4个副总经理走了3个”，“集团内部的各种质疑声音很多”。

丁遥在这段时光中深刻体会到，“人是所有社会活动的核心，要先让员工happy, 管理者才能happy。” 而2007年之前，在苏宁任电器连锁发展中心总监时，作为一个年轻的高管，更多的关注是在业务领域上，在于事情本身，对人的关注相对少了一点。“我有些情绪化，做事比较急，至于员工的感受关注较少。当时我还挺自豪地编了一个顺口溜：‘简单粗暴，绝对有效。’”

四年后的今天，丁遥的思想发生了巨大的变化—他公开提出了“员工第一”的价值观，对每一个万千百货的高管，“你如何看待‘员工第一’？”都会是一个重要的问题，因为这是企业管理的价值理念，甚至在高管面试的过程中，也会考察候选人对这一问题的回答。在相同的价值理念下，他大胆用人，委任不到30岁的年轻人担任高管；他在薪酬上毫不吝啬，“不仅仅从人工成本的角度去看待员工薪酬，更要从员工激励的角度去看待薪酬” ；他创新晋升通道和培训体系，让底层优秀职工有机会拿到和主管一样的工资；他牵头制定了38条“员工服务标准”，标准细化到诸如“不允许上级向下属借钱”；他也开始注意平衡空降兵和老员工以及不同区域员工的利益。

从“简单粗暴”到“员工第一”，在这一思想转变的过程中，双子座的丁遥，也许经历了两个“自我”的反复较量，乃至最终和解。

丁遥是中国千万职业经理人中的一员。从拥有权力，到学习如何运用权力，并升华为“员工第一”的境界，丁遥的探索颇具代表性。在这条路上，有些人学错了“榜样”，走上歧路；有些人缺乏勇气，路径依赖。而丁遥对“员工第一”的理解虽然还有江湖气，与稻盛和夫的“敬天爱人”可能也还有着不同文化背景下的差异，但他的经历和见解颇具代表意义，值得探讨和借鉴。

从“跑龙套”到“世界前十”

《中欧商业评论》（以下简称“CBR”）：你还记得当初同意接下万千百货的时候，王健林先生跟你说过什么印象特深刻的话吗？

丁遥：他说，你们关键是配合好集团的发展，别让供应商、消费者投诉就可以了。“多你们那一千多万不多，少你们那一千多万不少。”（编者注：这里的一千万大约是指当时万千百货的盈利水平）。

听了这话还是有些失落的，这间接地表示在万达的业务范畴中，你是一个跑龙套的，所以不要老想着抢镜头，站那儿别动就行。当然，从老板的角度，他也许是想安慰我，给我解压。但从答应他之后，我就把这家企业当成我一生中最为重要的事业来干。畅想公司愿景时，我向他报的内容是“成为中国第一连锁百货集团”。他看了之后，加了个“流”字—中国第一流连锁百货集团。

CBR：四年后的今天，万千百货的愿景有改变吗？

丁遥：两年之后，我们店开到了11家，在行业中有了一些小名气，王总把那个“流”字去掉了。2011年的年会上他又问：能不能努力进这个行业的世界前十啊？他在根据企业的发展情况，不断修正和提升期望值。2011年，我们在老板提的目标基础之上进行了一些丰富和完善，提出衡量“中国第一连锁百货”的三大标准：第一，门店数量最多、覆盖区域最广；第二，营业额、利润等各方面的指标最高；第三，在经营服务管理模式上是行业中最先进的。

一张一弛 一软一硬

CBR：万千创立之初，各路英雄汇聚万千，相信要经历许多斗争才能实现思想的统一，你当时如何平衡不同的声音和诉求？

丁遥：企业刚成立的那会儿，我的办公室时不时会被人猛地推开，“丁总，这事我实在受不了，刚才会场那哥们儿讲的肯定不对，不能这么弄。”然后下一个人进来，“刚才那谁是不是在说我？这小子那种搞法肯定不行！”各路英雄来了，都带着过往的成功经验，而当时组织内部还没有形成自己的文化可以灌输，大家非常需要一个思想融合、统一的过程，不然事情没法做。

我的做法是组织了一系列的会议，刻意安排在相对轻松的环境中，尽可能让所有人上台发言。将自己过去的辉煌、成功的经验与大家分享。这样做的好处是，大家都觉得受到了尊重，而同时有机会学习别人的知识。由于这类会议不涉及具体问题的讨论，大家在没有任务的压力下，能够轻松融合。我本人在这个过程中主要的任务就是尽量为每个人提供发言的机会、维护轻松的沟通氛围，再就是把他们所表达的各种想法合并同类项。逐渐归拢后，矛盾远没有当初感觉到的那么错综复杂。最终团队融合了、相互尊重了，渐渐形成了共同的价值取向。

CBR：万千百货的快速扩张得益于高执行力，你是如何令员工获得这样的高执行力的？

丁遥：万千成立于2007年5月8日，当时只有二、三个人。集团就要求我们在当年的10月25日开出第一家店。一家3万平方米的百货通常需要一年的筹备期，这还是指拥有着强大的指挥系统和各种外部协作资源的集团性百货企业需要的时间。而当时的万千要面对内部的组织建设、外部的资源开拓、建立各种标准规范、和集团内部高速运转的各个部门的精确衔接。不少人建议延迟开业，但我们管理层有一个共识，高执行力是好企业必备的优秀基因，它存在于企业成立之初，而不是后天的再塑造。必须在初创的时候就让大家知道：决心已下，不可动摇。这就像打仗，将领如果树立一个目标，就要不惜一切代价发兵；如果说了要攻占某个山头，那我们一定要插上红旗，哪怕上面沾满了鲜血和破洞。万千百货到现在开业了40家店，没有一家是延期的。

 坚决准时开业和开会发表意见这两件事，正好反映了我们组织文化的两个方面：一方面，团队要有明确的组织目标意识，确定的组织意志决不能动摇；另一方面，我们也是人性化的，可以在相互尊重的氛围中沟通交流。一张一弛，一软一硬，构建了团队非常重要的两个文化特点。

CBR：思想文化上统一了，利益分配呢？

丁遥：为了在人才市场上具有竞争力，人力资源的同事们希望通过高工资吸引人才，而新人未必比老人更有经验和能力。空降兵通过薪酬谈判，比老员工更容易实现工资的增长，因为老员工要经过内部的各种评审、平衡，不可能一直涨工资。而且新人刚上岗，信息不对称，情况不熟悉，生产效率比较低，很容易成为高薪低能的范例，陷入不利的成长环境。

我们的做法是强行规定空降兵的工资不能高于同岗位老员工的两级。也就是说，老高管连续涨两次工资可以赶上新高管，这一标准基本在大家接受的范围之内；我们还淘汰了一些没有大错，但薪酬水平明显高于同岗位其他人员的高管，不让他们形成负向的参照标准，导致老员工心理失衡。

总之企业一定要关注内部价值的树立和维护，不能轻易改变，否则就会导致各种负向的刺激，进而影响团队的氛围和效率。

“员工第一”不能脱离组织效率

CBR：您是什么时候第一次接触到“员工第一”这个理念的？

丁遥：大约是2007年。先是在日本和台湾的一些企业家的传纪中读到，后来逐步从欧美企业家和专业管理学的理论教育中得到更系统的知识。总体来说，东方的思想更注重理念、文化的灌输，而欧美的思想更重视科学依据的推论和反复实验的印证。近年来，中国的企业家开始关注人的需求和行为分析，也有一些企业就是出于对传统东方文化的认同和继承，自然采取了相应的管理方式，就像海底捞。

CBR：那如果别人反问您如何看待员工第一，您怎么说？

丁遥：我觉得人是一切社会活动的核心，无论是什么组织，都必须把组织里每个人的需求弄清楚并能最大化地予以满足，这个组织就会有凝聚力和效率。当然，人是万物之灵，人的需求会随着年龄、教育、社会阶层、自然环境的改变而改变，认知起来很复杂，不可能面面俱到，但最重要的、最共性的应该了解并满足好。

 
CBR：我们也在一直思考一个问题，日本人理解的“员工第一”可能是终身雇佣，让员工一生都依附于这个家；欧美则比较注重物质激励，比如股权激励。如果要探索有中国特色的“员工第一”，不完全同于日本，也不完全同于欧美，您在这方面有什么思考？

丁遥：脱离组织的效率去谈“员工第一”是不实际的。这有点像对待孩子，爱护孩子不是帮他把所有事搞定，而是要让他培养一种应对挫折和困难的能力，一种在任何境遇下都能调整好心态的能力。

长期激励不见得单指股权、期权。我认为稳定的职业状态、宽容错误，不断的提升与发展的机会、公平公开的绩效评定等可以让员工产生安全感的做法都是长期激励的构成方式。

提供有竞争力的工资待遇，提升员工本身的职业价值。公平也很重要。太多这样的例子了，大家都加1000块钱，皆大欢喜；而一个人加了1万，凭什么那个哥们儿加2万？就不爽了。他不是看绝对数，而是相对数，我们要给员工一个客观的、他认同的评价。

总之，要围绕着员工的成长需求、安全需求、物质需求、被尊重的需求去做，并且让员工明确地感受到，员工就会发挥好他的才智。

CBR：在员工管理方面，你现在还有哪些的担心和困惑？

丁遥：第一，绩效考核的各种标准、指标，并不是完美无瑕和绝对公允的。第二，企业是社会的基础单元，也带有普遍的浮躁感。年轻人对于提升的需求都比较急切，大家很难静下心来，做一些未来有价值，但需要较长时间投入的事。

辅  文

万千百货是怎么做的？

文·支维墉

让员工happy是“道”，怎么做则是“术”，明道优术方能成就事业。万千百货分管人力资源的副总经理王志宇认为，百货是人力资源密集型的行业，一半以上是基层职工，他们的服务热情和工作效率直接影响到顾客满意度。要让基层员工群体感到满意，充满工作激情，主要得依靠制度化的共性激励。共性激励的两大要旨，一是设计一系列制度对基层员工进行利益保障和职业发展规划，让他们“有盼头，有奔头”；二是强调公平、公正和尊重，因为“越是底层员工，对是否得到公平和尊重的对待越敏感”。

星级员工

“工程技工、收银员和保安这三个岗位的员工占据了我们员工总数的48%，而怎么有效激励他们是个难题。一家店有几十个保安，几十个收银员，还有水电工程技工，保安队长只有一个，怎么给普通保安升职？收银员的职业发展通路是什么？工程技工又如何在公司得到提升？我们一直在思索这些问题。”王志宇说。

2011年4月，万千百货专门针对收银、技工和保安三个岗位的员工设计了星级员工评定机制，将他们的晋升通道分为五级。获得一星的员工每月工资加一级工资作为津贴，二星加二级工资作为津贴，，到五星级的员工的工资将达到门店经理的级别。以一位收银员为例，平均工资2000元，如果评上三星，工资上涨800元，涨幅达到40%。万千百货希望借此制度，为这些晋升空间狭窄的基层员工提供专业提升和加薪的机会。2011年，公司有64人获得了二星级评定。2012年这一机制还将铺展开来。

员工服务标准

除了奖励和晋升机制之外，去年底万千百货颁布实施了“员工服务标准”，分为“员工安全及福利保障”、“员工工作”、“员工关系”和“员工职业规划”四大部分共38条，并将这一标准纳入了管理人员的考核范畴——权重占部门负责人考核的10%，以及部门考核的10%。可以说这一标准已被视为万千百货员工管理的“宪法纲领”。

员工服务标准在制定之初便广泛征集员工意见。比如标准中有一条是“上级主管不得向下级员工借钱或私人财物”，正是因为人力资源部在员工访谈的时候发现，一些基层管理人员时有向下属借钱的行为，并有意无意地不归还。数额虽然只有20元、50元，但对收入不高的普通员工来说却是一桩难解心结，因而在员工服务标准中作出明文规定，杜绝此类揩油行为。

再比如，服务标准中要求管理人员定期对员工进行访谈，并产生相关的访谈文档。 “在过去，主管突然找员工谈话可能会让这个员工觉得有点发怵，但现在员工访谈成为制度，成为管理工作的一部分，等于为他们打开了一条与管理层沟通的渠道。”

服务标准还提出了一些比较细节化的硬性要求。如“报销资料齐全时，员工的相关费用报销需在7天内完成”，“当上级否定员工的工作提案时，必须说明具体原因并提出解决方法”，等等。

王志宇对他亲自组织设计的此套标准的最得意之处在于“基本上每条都可量化”，因而跳出了传统的员工满意度调查之窠臼。员工服务标准的执行情况每半年考核一次，由人力资源部组成了专门小组，下到所有门店对员工服务标准执行情况进行考核和评分，打分不能和稀泥。必须打出ABCDE五个等级，获得A的比例不超过5%，大多数人落在B和C，而且必须有人获得D和E。

新动力

百货行业人员素质普遍不高。在万千百货，副总经理以上级别管理者拥有大专及以上学历的比例不超过20%。万千百货试图打破这一瓶颈，从2009年开始推出校园招聘计划，目的在于吸收优秀的应届毕业生并将他们培养成为中高级管理人员。

这些应届毕业生被称为“新动力”。到2011年底，该公司已共招聘1500名新动力。为了留住人才，丁遥提出了强制提拔政策——每年必须有一半的新动力升到主管职位，新动力主管每年又有一半往上升，再过一年升到经理职位。普通的应届毕业生在万千百货工作满5年，一定要提拔到副总经理级别。目前，万千百货成都店的总经理是一个只有29岁的年轻人，而精品招商部副总经理年纪只有27岁。公司希望通过这样的榜样，鼓励年轻人在这里好好工作，长续发展。

威权管理

在万千百货的体系中，“员工第一”不等于养懒人。对员工的关爱构筑在严格要求、绩效导向和高度集权的制度之上。万千百货也不例外，甚至更为严格—

一．公司总部高度集权，直管各地区的一定级别经上的管理人员任命，财务，以及新门店筹建，直接负责60%以上的品牌厂商招商。

二．赏罚分明。每年的业绩考核都要分成ABCDE五等，被评为E的人基本意味着离开。北京区总经理金煜说，北京店因为业绩最好，员工的年终奖连续三年是所有门店中最高的。而一些表现不佳的门店几乎没有年终奖，业绩表现不佳者很难立足。

三．投诉必查。如果出现员工举报，无论匿名或实名，公司总部一定会稽查。“如果是匿名投诉，我们没法给他反馈。如果是实名，一定会给书面正式的反馈结果。去年接到十几起员工投诉，大概有1/3左右的投诉是真实的。”王志宇说。公司还因为员工投诉辞退过高管。

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