搭班子十问|中欧商业评论

文 / 张玉利  南开大学商学院教授、院长
       杨    俊  南开大学商学院副教授
       陈忠卫  安徽财经大学教授、副校长

不管是一人出来“闯荡江湖”，还是“桃园结义”式合伙创业，创业者都应该充当三重角色：梦想家、投资者、职业经理人——梦想家有远见、投资人关注回报、职业经理人关注执行力。
团队大概是普遍而悠久的组织现象。团队包含结构、过程和绩效三个基本要素。合理的结构、有效的过程，有利于激发出分工又协作的团队成员的创造力，才能创造出高的团队绩效。建个好班子，解决好结构问题至关重要。在我们看来，选创业合伙人时有必要对这10个问题深思熟虑。

单干行不行

不管是拉人入伙，还是与人搭伙，都要考虑自己能不能单干。首先,研究早就发现，竞争环境越是动态，越需要异质性团队。其次，对手的敌意性越强，团队创业的迫切性越突出。敌意的缘由可能是地缘的，比如有些地方有排外的倾向。第三，创业地的文化特质需要特别考量。在硅谷和在中国中西部某个城市的创业，成功的关键诉求必定是有差异的。比如，在某些地区，凭借商业计划书或专利就能得到政府的支持，另一些地区则需要你做到一定业绩才会被政府青睐。
更重要的是，要知悉自己和目标合伙人的创业动机，无非三类：当老板（权力诉求）、赚钱（财富诉求）和自我实现。每个人的动机可能是这三类动机的某种组合，但如果两个人的主要动机过于相似，比如都想做老板，这样的合伙团队易陷入组织政治斗争。动机问题不是谁能引导谁的问题，也引导不了，因此，动机的管理一定要在前端，创业动机应该相适而不是相互竞争。
与动机高度相关的是创业的机会成本，机会成本越高意味着期望越高。如果合伙人的创业机会成本都很高，特别是高风险项目，比如颠覆性创业项目，失败可能性很大，可能坚持很多年都看不到头，那么单纯的利益共同体就远远不如愿景认同更有效。创业者务必要看到合伙人隐形的心理需求，不管是通过长期观察，还是“卧谈会”，甚至酒后吐真言这样不拘一格的方法。

什么要相似，什么要不同

假如有三个人愿意和我一起创业，但我只想取其二。“三人行”，该如何决策呢？
人们的第一反应是，团队成员能力（包括知识、工作经验和行业经验）、职能经验的多样化与互补。然而，研究并没有证实，这两个维度的多样和互补对创业成功有必然的积极意义。
实际上，找搭档有两种思路：一、社会性因素为主，比如信任，是否有共事经历，是否有很强的互动性以及关系网络等；二、工具理性为主，即看合伙意向人的能力、资源、资历是否有用。哪种思路更适合，取决于决策者本人以及创业行为的创新性。若项目是颠覆性创新，大部分的知识、技能都需要探索，则更适合思路一。比如，马云非技术出身，却要做电子商务的生意，就必须把自己“嵌入”到高科技圈中，因而人与人之间的信任就很重要。反之，如果创业项目的创新力度有限，不确定性相对较小，则工具理性思路更具适用性。在实践中，人们往往两者并用。
创业搭班子的原则，首先要保证避免失败、避免上火，而不是确保成功。研究者往往把创业者要素区分为不可改变的（先天的）和习得的（后天的），前者包括年龄、教育背景、地域等，先天因素应尽量同质，后天因素则以异质性为佳。比如，在中国文化中，创业合伙人的年龄差异就是一个非积极因素。团队甲，三个合伙人年龄分别是60、50、40，而乙分别是30、30、40。调查及数据显示，乙团队会更稳定。在中国面子文化里，一个长者和年轻人在混沌状态下，不断发生冲突、争辩，会导致情感性冲突。再比如学历差异，一个博士和一个本科或专科学历背景的人创业，也容易出现分裂。
此外，互补、相适不等于均衡。我们有一个调研很有趣，技术型团队（技术背景为主）、市场型团队（销售营销背景为主）、均衡型团队（技术和市场均衡）的策略往往不同——技术型偏重技术创新，而市场型多谈商业模式、经营模式创新，但均衡型团队在技术和市场创新都表现不足。

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2013年10月号。订购热线：021—28905977，

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