信任的得失|中欧商业评论

文 / 陈羽

这些日子里，在公司应付完老何给我留下的一摊子“烂尾事”，闲下来的时候，我都在看史蒂芬·柯维的那本《信任的速度》。
创业这么久，一直觉得自己是按照柯维所说的方式去对待团队伙伴：“所有类型的关系的建立和维持都要以信任为基础，低度信任本身就是不良关系的定义。”对于他所说的“低信任度的团队效率是最差的，不信任的成本是非常昂贵的”这一点，我是再同意不过了。
但现在，对创业伙伴的无条件信任却把我伤得很重。

“不言”里的文章

老何是多年的朋友了。他创过业，失败后又到知名互联网公司任高管，我们俩算得上知根知底、肝胆相照。2011年，我拿到一个海外著名游戏的中国运营权。我的长项是技术而不是运营，所以第一时间，我想到的就是让老何来帮我。
当时老何受另一家创业公司的邀约，正准备从那家大型互联网企业出来。我这边的事情刚刚筹备，还不需要占用太多时间，所以我们俩商量好，他先用松散的方式帮我管理，等到产品成熟推向市场之后再全职过来负责，到时候我许诺他15%的股份和70万元年薪。每次跟他提到这些，老何总是笑笑一挥手：“没关系，公司刚起步还比较困难，今后再说。”我想也是，基于我们之间的信任和默契，这些无需多说。
后来一直合作得不错，但也有分歧。在游戏开发之外，公司同时运营其他一些业务。我的想法是不能把鸡蛋放在一个篮子里，因为曾经历过2008年金融危机导致海外订单突然消失，举步维艰的窘迫。老何却觉得我分散了太多精力，不应该去挣那些无关紧要的“小钱”。对于这个，我内心其实是认同的，也知道自己陷入一种悖论：同时培育几块业务，几种产品，希望将来其中某个业务会爆发性增长。但当我平均分配资源和精力去做这么多事情的时候，已经决定了每一个项目都不会那么具有爆发潜力。
老何的性格是温吞型的。他提出异议，但不会太激烈。对于这些分歧，我们谈过，但在公司层面上一直没有实质性的改变。他后来也不太说话，也许是认为自己没有拿到股份，又不是全职，没把自己当内部人？当然这都是我后来反思时的想法，当时的我，想当然地觉得，自己是真心许诺他的，时机成熟一定会兑现。老何对我的许诺也不会有任何猜忌，毕竟是这么好的朋友了，“一切尽在不言中”。所以当后来我从别人那里听说，老何认为我一直没有兑现股份的原因是“为了等老何先出牌才好去谈条件”时，感到万分意外。我没想到他会这样猜度，认为我是在搞博弈。其实我不是在乎股份的，我以为朋友之间有信任时，这些都不需要讲。

合伙人带走了我的团队

事情的导火索是我们去年底招聘的一个制作人。为冲刺一个游戏项目，我们招聘了新的制作团队，外聘老夏当制作人负责团队。整个过程是老何在管，老夏也是他极力看好招进来的。那段时间我因意外生病住进医院，没有时间和精力去把控这些事。我相信老何，交给他就觉得很放心。现在想想，失控就是从那时开始的。
新团队进来以后，跟公司其他项目团队摩擦不断，这时我才察觉到老何在对老夏的判断上出了问题。老夏心术不正又朝三暮四，拿着公司的薪水却一直暗中筹划出去单干。我不在公司的那些日子，他和老何越走越近。
后来我才知道，其实今年2月底，老何和老夏已经开始在外面筹划新的游戏公司了，直到4月底，老何才打电话告诉我这些事情。最让我感到痛心的是，这个新公司的投资人还是我曾经介绍给老何认识的。于是这件事情就变成了：老何带走了我的团队，利用了我的资源，在外面成立了一家和我公司几乎一样的游戏公司。
如果说这件事没有让我对人性产生怀疑，这是我在撒谎。自己最信任的伙伴做了这样的事情，的确让人沮丧。迄今为止，我也没有跟老何当面深谈过。有时候他打电话过来，我没接到；我再拨过去，他可能又不方便接了。我想这样也好，现在我的当务之急是把公司后遗症处理好，产品还必须要做出来。这几个月以来，一直在忙着处理这些事，好在已经看到了曙光。

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2013年10月号。订购热线：021—28905977，

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