员工有话说，然后呢？|中欧商业评论

他们为什么说，又为什么沉默？

美国堪萨斯大学的丹尼尔·斯宾塞在调查了111家综合性护理医院后发现（Employee Voice and Employee Retention），员工建言机制的数量越多，人员的流失率越低。既然员工建言那么重要，他们建言的驱动有哪些？会受哪些因素影响而向上级提出自己的建议呢？

员工既会因为工作上的不满而直言，也可能受积极因素的驱动而建言献策。前者被视为一种抑制性言论（prohibitive voice），即大胆指出工作中已经存在或潜在的问题，比如有害的行为和无效率的程序、规则或政策。因不满而直言时，员工会考虑解雇可能、声誉损失及情感对抗等间接成本来决定是否发声，后者被视为促进性言论（promotive voice），即以改善环境为目的，表达建设性的意见或建议。浙江大学宝贡敏教授曾总结道（《多视角研究框架下的员工建言》）：尽责性、外向与建言正相关，而神经质、宜人性与建言负相关。
在德特尔特（Detert）和埃德蒙森（Edmondson）看来，是否建言是一个风险决策过程；员工会考虑行为的安全性（safety）和效用（utility），而情绪则是理性考量之外的另一桩事。苏州大学的学者傅强等指出，至少有8种情绪对建言决策有影响（《员工建言行为的情绪机制：一个新的探索视角》）：（1）恐惧，建言因为会挑战现状，所以可能引致报复、人际关系紧张，进而抑制建言行为；（2）希望，作为一种积极情绪，比如认为建言能表现自我、提高个人周边的绩效，有利于员工说出想说的话。鲍姆加特纳（Baumgartner）等研究发现，恐惧的抑制效应强于希望的促进效应；（3）心理安全，是指建言者对后果的感知；（4）愤怒，哈蒙·琼斯（HarmonJones）的研究证实，负性情绪是高动机性的, 往往会激发一些积极因素——自我报告的愤怒与积极情感积极相关，正如知耻而后勇；（5）自豪，员工的自豪感和自尊感都能提高组织认同, 这两种情绪都能正向影响建言行为；（6）自尊感，这比自豪感能更好地预测建言；（7）愧疚；（8）懊悔，为了规避预期的愧疚和后悔，员工很可能建言。假如早些年某个诺基亚员工看到了智能手机的前景却未能说给上司听，他如今一定很懊恼。

可能有不少老板对“员工建言”这个话题感到不屑。原因可能是“嘿，我的员工从不提建议”。或是“平时我把工作安排下去，从没有什么意见”。其实，沉默也是一种表达，同样需要管理者重视。

美国密歇根州立大学的琳恩·范·达因（Linn Van Dyne）等人在研究中指出，沉默的动机大体上可分为三种：（1）默许型沉默（Acquiescent Silence），当员工觉得说与不说是没有区别的时候，他们会选择沉默，大家说什么就是什么；（2）防御型沉默（Defensive Silence），员工出于害怕和风险规避，会选择有意识地不说出相关的想法、信息和意见。缄默效应（the Mum Effect）是防御型沉默的一种，你可以从英文形象推断出它所指的就是像小孩子做错事情，不告诉、或者延迟告诉母亲，以避免受到惩罚那样的做法；（3）亲社会型沉默（ProSocial Silence），心理学家把积极的社会行为，比如同情、关心、分享、帮助、合作、安慰、捐赠、谦让、互助等称为“亲社会型行为”。与防御型沉默相比，亲社会型沉默是出于对他人的担心，害怕别人而不是自己受到牵连，也会使人保持沉默。表面上，员工沉默与建言是两种截然相反的行为，但动机却相似——都可以是出于认可、防御或亲社会的需求。不过，由于缺乏明显的非语言行为，如手势、眼神和面部表情等，管理者更有可能误解员工沉默的动机，造成错误的归因。

管理者该怎么做

美国伊桑·布里斯（Ethan R. Burris）曾发现，管理者往往厌恶挑衅的（challenging）建言者，甚至容易认为他们是绩效低下者，相反，他们更有可能接受支持性的（supportive）建议。那么，管理者应该怎样做，才能尽可能避免主观因素的干扰，鼓励建言呢？

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2013年9月号。订购热线：021—28905977，

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