由外而内，理解销售|中欧商业评论

文 / 徐勇刚  博洛尼家居用品（北京）股份有限公司副总裁

我做过技术支持，进入科宝博洛尼后先后管过物流、企划，2010年临危受命去管理精装事业部开拓B2B业务B2B，自己冲到一线做了2年的销售，现在负责整个博洛尼B2B业务。随着位置的变化，我对销售的理解也不断深入。尤其是在其他岗位的工作经验，让我更理解销售人员的特点，以及与其他部门之间如何协同合作。

外人眼中的销售

我最初觉得，销售部是企业里最牛的部门。上世纪80年代，我毕业后在武汉的一家国企里做供应链的工作，是一个花钱的部门，当时管销售部的副总特别牛气。他能接回订单、收回钱，公司才能发工资，所以连总经理都要看他脸色。
后来我来到科宝博洛尼管物流，这里做销售的人更牛，那些一年做上千万单子的销售随时可以向老板兵谏，要求罢免销售总监。他们穿着名牌，开的车比老板的还好，说起话来牛气哄哄，一副十几万、几十万都很不在乎的样子。
我还发现有些销售经常夸大其词，忽悠外面的客户又回来忽悠内部，因此经常和我负责的物流供应链部门发生矛盾。比如明明5月10日交货他偏说是5月1日，怕万一没按时交货他承担不了压力。结果我们拼命赶货，到了交货现场发现根本不需要那么早。这就影响了生产环节的生产效率，增大了生产的成本。
除了拿着鸡毛当令箭，我还发现销售永远是最有理由的。老板曾让我去做问卷调查，为什么项目投标容易流标。销售们总是说，价格高、质量不好、服务跟不上，总之全是别人的问题。有责任推出去，有功劳则据为己有。
再后来我负责企划部，管控财务费用，又发现他们很会钻内部管理的空子。当时我跟他们如同猫和老鼠的关系，我要把一切可能的漏洞都堵上。我就像警察，满心都想着别让他们钻管理和政策的空子。

销售眼中的销售

那时，我在公司就像救火队员，在多个部门成功救过火，2010年，老板又把我派来做现在的B2B业务。当时B2B业务遇到很大瓶颈，为了重整业务，前两年我都冲到一线做销售。也就是从那时起，我从另一个视角感受销售工作的苦辣酸甜。
我第一次见客户，本来要谈2小时，结果15分钟就被人赶了出来。因为我根本不知道甲方有什么需求，强行推销只会让对方很烦。我只有不断调整，第一年我大约见了50次客户，一次一次地试。
有一个客户因为三年前一次失败的合作把我们拉入了黑名单，我用了三年的时间一点点把坚冰打破，今年才顺利成为他们的战略伙伴。到去年5月份时还一筹莫展，我当时跳深圳湾的心都有，因为攻了两年半还不见成效，客户连门都不让我们进，打电话也不接。每一次，我们都打听这个人在哪儿，然后赶着过去敬酒，那种辛苦确实不堪回首。
换位思考后，我开始觉得销售不容易，也经常抱怨后端的人不给力。因为搞定客户很不容易，还很可能被客户的某些部门或人员刁难。后端的人一个漫不经心的举动，可能对我们来说就是灾难。后端的人不清楚客户的轻重缓急，对他们来说按照流程做就行，通常不愿意创新，最好一成不变，就按流程办事。
另外，销售们也确实需要包装，无论对外还是对内，要体现自己很资深很有信心。即便是外强中干，也需要外面那个强。他们收入多，付出也多，台上显贵台下受罪。我总结在中国谈客户主要靠三方面，一是硬实力，二是价格，三是私下的关系。有些销售在外面压力太大，回来平衡一下我们也可以理解。所以我们要求做到总监级别的管理干部，都要轮过岗，前、中、后端都做一做，考虑问题才比较全面。

领导眼中的销售

现在，我担任整个B2B分公司的总经理，也是整个集团公司的副总裁，必须从公司的整体角度来看待销售了。基于之前的种种经验，我现在对销售人员有三个总结：第一是让他们赚到钱，销售人是很现实的，赚不到钱什么都别谈。优秀的销售人员愿意留在公司最大的理由就是赚的钱比在竞争对手或其他行业那儿多。第二要让他们持续地赚钱，持续地有新的客户或做回头客，要尽可能让行业内外、不同价值链环节的合作伙伴成为你的销售人员或渠道。第三，是让他们站着就能把钱赚到，不用跪着赚钱。我们给他们提供更好的品牌和产品，让他们卖东西的时候有面子, 同时提供更周到和便利的服务，让他们工作开展很顺利。
另外，我还从公司流程上给他们提供便利。比如我要求把流程设计的更细，让后台的人员尽量把送标书等一些琐碎的活接过来，让销售集中宝贵精力去做客户。还比如以前拿业务提成时，销售们要拿着一堆单据跑各个部门，办很多手续，到处求人。后来我学习万科的做法，下了一道死命令，每个月必须把当月销售提成的所有手续办完，然后让销售直接签字确认。如果到期没拿到钱，我要处罚负责发放销售提成的人。
对于提拔销售总监，我考虑两点：一是他一定要在销售一线冲杀过，二是我需要有管理能力的人，实际上更倾向于从IT等其他行业招销售总监，我们的销售体系就是借鉴IBM做的，IT行业的销售也更专业。

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2013年6月号。订购热线：021—28905977，

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