销售漏斗解“符标榜困局”|中欧商业评论

付遥  北京倍腾企业顾问公司资深销售管理顾问，《输赢》作者

销售过程就是从目标客户产生销售机会，通过销售活动转变成为订单的过程。销售漏斗明确地定义了各个销售阶段：见到客户、发现机会、确认机会、明确需求、方案报价、客户承诺、收款等（图1）。

衡量销售漏斗的指标可以分成两大类：容量性指标和流动性指标。容量性指标是指销售线索的数量、金额等，销售线索越多，完成任务的可能性越大。一般来说，销售线索的金额应是任务的三倍左右。流动性指标是指销售线索有四种可能的流动性：流入，新增销售线索的数量和金额等，当销售线索不够时，推动流入指标是销售的关键；下流，这是健康和正常的方向；流失，销售团队通常要分析原因并采取对策，这种分析不需要太频繁，每个季度是比较好的时间点；停滞，沉睡的销售线索，这需要管理层尽快介入，采取措施，推进销售发展。
掌握了容量性指标和流动性指标，管理者就像坐进了驾驶舱，对油耗、速度、水温等指标一览无余，通过油门和刹车，随时提速或减速。当企业达到一定规模，缺乏这些指标就很可能是自找死路。
简而言之，只要将销售漏斗指标呈现在眼前，销售过程便一目了然。指标从哪里来？当然是销售报表。

再造销售报表

每天向电脑中录入数据，就能改善业绩？别扯淡了！                                                             
 
很多企业并不明白报表与销售漏斗之间的关系，报表巨细无遗，其中以联想为甚。客户信息、商机信息、产品信息、活动信息、客户的个人资料，整整四五个让人眼花缭乱的表格，令人恐怖。
跨国公司则变本加厉，往往使用CRM软件，比较典型的是Saleforce和Siebel的软件产品。让我记忆犹新的是，十几年前在IBM时被封闭在宾馆培训，当时大中华区总裁周伟焜“严词威吓”：“谁不想使用这套系统，请举手！”我窃喜，蠢蠢欲动。他继续说道：“请你今天就离开IBM。”我被强迫使用这套叫做OMSYS的系统，烦不胜烦，前几个月认真填写，发现老板根本不看，也看不懂，谁还会做这种无用功？公司采取各种招数，强迫我们使用，最后的结果就是四个字：惨不忍睹。
惠普、微软、思科这些顶尖外企斥资数千万买来最先进的CRM软件，无一成功，无人不骂。错误使用CRM是实施销售漏斗、打通销售管理最可怕的地雷，但总有人心甘情愿向上踩，拦都拦不住。到了戴尔后，也是使用CRM，听到的全是员工抱怨的声音。后来迈克尔·戴尔亲自做了调研，宣布戴尔再也不使用CRM软件。
每天向电脑中录入数据，就能改善业绩？别扯淡了！销售报表和CRM都只能暴露问题，不能解决问题。只需要一个极为简洁的EXCEL表格就能解决这个问题，得到大多数销售漏斗指标，并且不给销售团队带来额外负担。设计销售报表最重要的准则就是：将每位销售人员每周填写销售报表的时间控制在十分钟左右。企业管理层总是喜欢得到更多的信息，哪怕从来不看；但好的销售人员应该泡在客户那里。就像岳武穆开疆拓土，不要像秦桧躲在朝堂讲故事，很多主管偏偏要用销售报表把岳飞逼成秦桧。
销售报表打通客户、线索、活动三个要素，衡量销售漏斗的工具，简简单单一张表格足矣。传统的销售报表只有商机信息，没有客户和活动信息，也可以得到大多数的销售漏斗指标。然而，一旦销售线索不够，要从客户寻找销售线索，或者销售线索充足，需要通过活动完成订单，传统的销售报表就无能为力了。在这方面，经过十几年的研究和不断修正，我设计了全新的销售漏斗报表，覆盖了客户、商机和客户的全过程，打通了销售管理（表1）。

 
先赋能，改变人

只有当销售团队掌握了销售漏斗中蕴含的方法，系统才能爆发出惊人的战斗力。                                       

销售报表只能暴露问题，不能解决问题，只有人的转变才能真正打通销售管理，提升业绩。 
我发现销售系统和方法之间存在息息相关的联系，如果脱离销售方法，只进行销售系统的建设，必定徒劳无功，无法落地。仅组织销售培训，无法与管理系统相结合，众人拍拍屁股，结束课程，一周之后就忘记大半。2010年，当时华为正在埃森哲主导下实施LTC项目（L指Leads：销售线索；C是Cash：现金），其实就是销售漏斗项目。我参与了华为的赋能项目，为销售漏斗的每个阶段定制案例，设计演练和考核环节。
销售漏斗中每个阶段都包含很重要的理论和销售方法以及技能。在建立信任阶段，销售人员寻找内线，绘出客户的组织关系地图，规划从认识到同盟的发展路线；在激发需求阶段，销售人员应该寻找痛点，并使用顾问式销售技巧，激发客户需求；在促成立项阶段，销售人员要使用价值建议书，帮助决策者确定采购预算；在引导指标阶段，销售人员使用竞争决战，巩固优势，唤醒沉睡指标，并把竞争对手的缺陷作为地雷埋下去；在呈现价值阶段，销售人员应该避免先介绍自己，而应该让客户发现竞争对手缺陷带来的危害，引爆地雷；在促成决策阶段，要找出并打消客户购买顾虑，促成决定。
除了这些方法，每阶段还有各自的销售技巧和话术。企业购买CRM实施销售漏斗，有如买椟还珠。只有当销售团队掌握了销售漏斗中蕴含的方法，销售漏斗系统才能爆发出惊人的战斗力。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。销售主管必须懂得如何设定销售目标，平衡增长、盈利和现金流之间的关系。学会颜色管理，通过销售漏斗指标，将下属的表现分成不同的类型，采取不同的策略，还应掌握辅导技巧，在销售例会中帮助下属出谋划策。销售主管本就应是高手，对销售方法也融会贯通，在关键订单的关键客户，披挂上阵，横刀立马，摧枯拉朽。图2上面是销售主管的赋能内容，中间是销售方法论，下面是销售技巧，这才是销售漏斗的核心。企业要想打通销售管理，80%的精力和时间花费在赋能上，最多20%用在表格和CRM软件上。

在赋能过程中，销售团队应完成四个层面的转变。第一个层面是感受，认识到打通销售管理的重要性，完成态度转变。第二个层面是知识，获取了足够的知识和方法，形成共同的销售语言。第三个层面是行为的转变，通过案例进行演练，意识到销售习惯中的问题，在实践中不断修正。第四个层面是绩效的转变，使用评估表格统计能力分数，与其业绩进行散点图的分析。

成功的两大标志

实施销售漏斗成功的两大标志：建立了一套完整的销售报表和例会体系，形成了一套生动有趣的销售语言。                                                   

一套完整的销售报表和例会体系  比如在IBM，一位北方区负责金融行业的销售人员，周五提交报表；北方区金融行业销售经理，收集到他的报表，并在周一上午与五六名下属开会；然后，这位主管拿着销售报表，与全国金融行业销售总监举行会议；周二，金融行业销售总监与中国区总经理开会；周三，中国区总经理与亚太区总裁开会；周四，亚太区总裁与全球CEO开会。公司通过销售报表和例会，形成一套完整的信息反馈和作战指挥体系。
一套生动有趣的销售语言  华为餐厅有一个小卖部销售华为内部的白皮期刊，其中有很多有趣的文字。华为员工也极喜欢使用这些语言。总结的华为的打法就是：发现第二根骨头，拉长两端，做厚中间；铁三角前期能够挖到土豆，中间能够筑堡垒，为对手埋地雷，形成呼唤炮火，取得重装旅支持，后期管理预期，减少实施风险，形成作战蜂群。听不懂？那就对了。销售语言体现了企业的作战能力。当企业形成这种语言时，你的企业已经有了一套销售套路。为此，管理层必须参与销售团队的学习，并且在内部会议和文件中推广和鼓励，当最高销售管理者开始使用这些语言时，企业战术语言就水到渠成了，一支有战斗力的销售团队即将成形。

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销售漏斗的适用情况

按照客户类型和产品价值，可以将销售模式分成四种，横轴左侧是个人和家庭，右侧是机构，包括企业和政府等（图1）。这两类客户的采购习惯完全不同，个人和家庭采购能力小，比较感性，注重产品的性价比。机构则不一样，采购往往涉及到多个部门，往往有复杂的采购流程，甚至通过严格的招投标流程进行采购。

纵轴是产品价值。针对个人和家庭销售低价值产品，如常见的快速消费品，往往采用零售模式，近年来电商发展迅速，侵蚀了不少卖场市场，这也属于零售范畴；针对个人和家庭销售价值高的产品，如汽车、房产和奢侈品，往往采用专卖的形式；针对机构销售低价值产品，如文具和电脑设备，厂家往往通过代理商，扩大覆盖面，并降低销售成本。针对机构销售高价值产品，通常采用直接销售模式。
毫无疑问，直接销售模式非常适合采用销售漏斗，销售漏斗理论就是诞生于这种销售模式之中。在代理销售模式中，销售漏斗的采用越来越普遍，如联想电脑推行商机报备，鼓励经销商尽早报备商机，不仅能得到联想的销售支持，并且有额外的奖励，直接将竞争对手屏蔽出局。房产和汽车销售周期比较长，也可以采用这种管理方法。其实，快速消费品也可以使用销售漏斗拓展KA。如步步高每逢节日，都要与手机卖场签署深度推广协议，利用手中资源换取最大的销量，这极类似项目型销售，可以采用销售漏斗进行。

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