让不对称性最小化——陈明哲教授谈跨文化沟通|中欧商业评

陈明哲

动态竞争理论创始人，国际管理学会终身院士暨主席，战略管理协会(Strategic Management Society)终身院士，美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲座教授

高感触：真诚的表达、对方的角度

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：这期专题中，我们强调跨文化沟通中应具备一种“高感触”的能力，你对此如何看待？
陈明哲：我很喜欢“高感触”这个表达，这一点目前在世界范围内往往做得不够，不注重人的因素，也由此产生了全球性的领导力危机，并造成人心的不安。高感触不止应用在跨文化沟通领域，对于平时的人与人交往、公司与公司的合作、竞争，都很关键。
拉近与交流对象之间的距离、能够打动别人，就是具备高感触的一种表现。商学院的案例教学在这方面要求很明显，它称作“以学生/参与者为中心的教学方法（student-/participant-centered teaching approach）”，并非以讲授者为中心；演讲也是同样的道理，一个优秀的演讲者会让所有听众都觉得“他在跟我讲话”而投入进来。然而最大的挑战在于学生、听众可能分成不同族群，有着不同的背景与视角，要很好地了解他们，找到共同的联结点，消除彼此的不对称性，才能够有效地触动对方，做到这点很不容易，但如果长期坚持在这方面做功课，也会形成习惯。

CBR：谈到不对称性，你以前讲过“竞争不对称性（competitive asymmetry）”的观点，就是说，在同一时点从A看B，与从B看A情形是不一样的，要站在对手的角度来看问题，这一理念是否也适用？
陈明哲：从理论来看，确实可以这样理解。另外对于同一个现象或事实，从你的角度和从我的角度来看，会有不同的解读，就是“我（I）”在作祟，造成你我的差距，也就是a认知的a-b距离，未必等于b认知的b-a距离。还有一点，如果主观的认知和客观的事实之间存在差距，也会造成不对称。有效沟通的首要之义就在消除这种“不对称性”，把彼此的距离拉到最近。

CBR：有什么具体的建议吗？
陈明哲：这里以演讲者为例，要了解听众的类型，在一定程度上也是辨识各自不同的背景和需要，从而触动他们。就我的感受，有些是“实”的功夫，比如我会花精力在上课和演讲之前尽可能搜集听众的背景资料并认真了解，这并不容易，因为你和不同人之间的联结点可能完全不一样，比如有共同的朋友、毕业于同一所学校，或者相近的爱好……要用心去发现；还有“虚”的方面，我会先去现场找感觉，这很抽象，但两者合在一起，实虚相补，往往会通过不同表现形式——有时细水长流，有时猛然震撼，产生有效的触动效果。
如果拉到企业层面来看，一家企业也应该去分析它的客户、对手、员工，能够尽量找到一个共同的点，这是高感触的基础。很多企业领导平日也确实太忙，没花时间去了解“我今天要跟谁打交道”， “我如何能触动他/她”，这还是一种基本功，养成以后高感触就会非常自然。
还是回到一句：夫子之道，忠恕而已矣。忠字，儒家的定义是“尽己”，拆开来是“中心”，其实就是要了解自己、面对自己，要“慎独”，这就是所谓的“戒慎乎其所不睹，恐惧乎其所不闻”。战略评估最大的挑战就是无法面对自己，做一个非常客观的自我评估，同时，也没有真的将自己放开去了解对方。对公司和个人都是如此。关于“恕”字，最常讲的就是“己所不欲，勿施于人”，字形拆开来是“如心”，将心比心，换位思考，做到这一点首先要“无我”，不用自己的观念了解他人的想法。上面两点，都是要达到高感触很重要的——能够真诚地面对自己，把自己表现出来，而且从对方的角度来看事情。

先找到一条“基线”

CBR：你曾在访谈中讲过，中国企业在世界舞台上往往被看成一个可怕的对手而不是可敬的对手，那么根据你的观察和分析，沟通误区主要有哪些？需要在哪些主要的方面加深理解、提高能力？
陈明哲：之所以会成为他人心目中“可怕的对手”，首先因为没有很好地了解对方的预期。西方社会看到中国企业这么快就成长起来，超乎想象，自然产生防御心、危机感。要理解这种心态，别去硬拧，必须要让对方先宣泄或放松（release or relieve）, 而且这些工作应事先做，而非事后再讲“和平崛起”、“共存互荣”之类。
再就是我曾提过很多企业难以摆脱一种暴发户式的“急就章”心态，给人的印象是“财大气粗”，而且沟通过程中不注意采用渐进的方式，让对方很难接受，猛然产生对抗情绪的话，反弹也会更大。要更积极地去管理“不对称性”，这涉及视角、地位、思维方式、出发点的差异，进而影响到各自不同的底线。这是艺术，需要花心思、用智慧。
至于具体的例子，比如华为一开始就去并购3M，这一步非常敏感——这是战略性的行业，又要求控股，有些操之过急。中海油并购优尼科也存在类似问题，不过随后调整得很不错，用同样的资金去购买中亚几处油田，也是很好的投资，海尔在对美泰格并购受阻后也退得比较有策略。要避免一上来就挑战对方的底线，迂回、放缓一点可能是更实际的做法，这一点可以从韩国的流行音乐、美国快餐企业实践中找到一些启示。落实到具体的沟通能力层面，需要揣摩在怎样的时点如何反应，也要注意避免过度反应，尽量确保信息的公开透明，降低不对称和解读差异——这是减少隔阂的关键。

CBR：对中国跨国企业的管理者而言，怎样更好地发展、提升“高感触”？
陈明哲：高感触也可以说是一种接收信号的灵敏度，这首先是一种长期培养的素质与能力。个人魅力（Charisma）也是其中的一部分，有魅力的人比较容易让别人感触到，沟通、打起交道也就更加得心应手。另外我有个基于自身经历的、有点反直觉的建议：一般我们觉得在全球化的情境中要多去了解、尊重对方，但我感觉这更大程度上应根植于企业经理人对本国文化的了解和尊重。对自己的传统越尊重、了解越深，越容易了解对方、触动对方。这个道理看似矛盾，其实不难理解。

CBR：我想起研究文化情商（Cultural Intelligence）的学者Chris Earley教授曾谈到，对本族文化有一定游离感的人，往往更容易融入外族文化，这好像与你的观点有所差异？
陈明哲：Earley的结论是学理上的研究发现，比如一个在本国相对比较边缘的人，更容易接受其他文化，有其道理；而我完全是基于自己的体会，当然也可能有个原因是中华文化的排他性最弱、包容性最强。对本国文化了解程度越深，越有自信，就能去勇敢地拥抱另一种文化，不担心会被同化甚至吞噬，这一点很微妙。

CBR：这是否可以理解成一种底气，从理念层面具备文化自觉，更能开放地接受异族文化，同时也避免枝节层面的干扰，比如吃饭埋单的习惯差异之类。
陈明哲：对，能够区分理念和细节。比如我刚到美国的时候，关于要喝热水还是喝冷水的问题就和室友起过争执，这其实只是细节。对中国经理人来说，首先要放下身段，更多地去倾听和感受。这里有一点很有趣，看到和自己预期不同的事物时，人的第一反应往往是要么否定它，要么用自己的思维将它合理化。但最好意识到，和预期不同的“负面”其实意味着大的潜能，正因此才有机会去思考更深的内容，包括挑战自己的基本假定。这就是“反者道之动”的道理。
经验在其中扮演很重要的角色，如果一名经理人有机会管理一个同时拥有十几个国家成员的团队，很自然地就会培养出管理多元文化的能力，接触的文化种类越多，就越能在其中找寻到跨文化的共同点。

CBR：共同点很重要，应如何去把握？另外要达到高感触，还要能处理各种文化的差异，比如欧洲和美国的习惯就很不同，这又如何去处理？
陈明哲：先要心中怀“儒（＝人＋需）”，找到一个共同的基线（baseline），比如曾有个犹太人对我说，他在林肯电气公司工作了二十几年，始终觉得它像是一家犹太公司。这样来看，这家企业就抓到了跨文化、跨国界的一些价值，就是让每一个员工都能觉得自己在当家作主，这有点像我们所说的普世价值。这也是学界、业界争执不下的一个话题——管理是一种普世法则呢，还是存在文化的差距？我认为可以从“体”和“用”的层次来看，借用熊十力“体用不二”的观点，两者必须合一、必须双融。再比如我们说“敬人者，人恒敬之”，虽然在策略层面存在文化偏差，然而大体“八九不离十”，对方能感觉到你是发自内心的敬，还是一种拘于表面的、礼节性的举动，所谓“诚于中，形于外”，其实在跨文化语境中更多的是非语言交流，理性和感性之间要做一种周全的调整和运用。
一名有经验的跨文化管理者会渐渐抓住在共同点基础之上、各种不同文化所具备的、能够触到你的“异”，比如德国人会怎样，法国人会怎样……这种异是从对方角度来看、具有特别意义的，也是吸引、感动对方的触动点（soft spot）。这时还有一点要注意，避免对不同国家的人有先入为主的刻板印象（stereotype）。

不要想当然，不要对号入座

CBR：很多事情即便总体上是建设性的（比如一个对外方也相当有利的并购），但在谈判和执行的过程中，往往一些微妙的细节会干扰事件的进展，甚至一些被人忽视的小事最终造成严重的后果（这从深层也符合复杂性和动态理论）。你有何建议？
陈明哲：这时短板理论就起作用了，一家企业往往栽在它最弱的一环。我感觉在跨文化沟通中，尤其是基础脆弱、互信程度低的时候，一个小环节出了问题，就会产生糟糕的后果，正如韩非子所说“千里之堤，溃于蚁穴”。比如中国企业早期进行对外交涉时不太注意，高管公事还没谈完就去进行私人购物，有些美国企业评论说他们只是来旅游的。再就是在谈判桌上要注意细微的技巧，不要让对方解读成拖延或敷衍。另外，双方是否在采用一套共同的语言平台来沟通和了解彼此的需要，某句话或某个词具体代表的意义是什么，往往是需要界定的，这时可能需要一个受到双方信任的第三方来帮助，而且前期的工作往往更关键。

CBR：你多年游走于西方和东方之间，基于个人的经历和体验，可否与中国管理者分享一下你在跨文化沟通方面的经验、教训及见解？
陈明哲：每个人都需要慢慢去体悟，也会面对主观感受和客观事实的差异。比如在中国，如果我生病还来坚持上课，学生一般会认为这位老师非常尽责；而是在美国，我第一个学期做助教时，一次辅导课我感冒了还坚持上课，坐在我旁边的一个学生当场就起身离开了教室，他不是怕传染，而在用这种极端的方式传达一个讯息：你生病了，要对自己的身体负责，就该回去休息。中国和西方在这一点上差距很大。还有就是别人赞美你的时候，西方就会欣然接受，中国人一般要谦让一番，这一点究竟如何应对，我纠结了十多年，才找到了一个平衡。
在国际的环境里与人相处，不要有太强的防御心，觉得对方在挑战你；即使对方真的是在挑战，也会观察你的反应。幽默感是拉近感情很好的润滑剂，有时自嘲一下，很轻松就化解掉了。
我最深的体会有两句话：不要想当然（Take nothing for granted）；不要对号入座（Take nothing personal）。前者是指不要有太多先入为主的假定、预期，当现实与自己的预期不同时，有接纳意外的能力，如果想当然，就会把“我”字放进来做很多价值判断，增加了妄加判断及犯错的可能性。后者则是意识到许多人所做或所说的并不具有特别的影射性或针对性，千万别小题大作，觉得别人是在挑战你、触犯你。可以说，这两点是我刻骨铭心的经验。 

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