好公司的坏脾气|中欧商业评论

对那些今天看起来风头正健的好公司不必过分膜拜，更不要轻言对标。如日中天之后便是夕阳西下。不少好公司实际上有致命的坏脾气，今天使得它们成功的那些因素，很可能会成为它们继续增长的绊脚石，只有极少的卓越公司在走下坡路之后，能重新回到上升通道，能一直保持增长的公司更是凤毛麟角。

好公司之踵：组织惯性

在破坏性技术倏忽而至的时候，许多好公司领导者的非正式权力早已变成空壳了。                             

成功会带来什么呢？组织惯性。
在“硬”的方面，这种惯性存在于流程、控制和架构；在“软”的方面，可能是一些英雄般、史诗般的故事、创举所累积出来的自大。一旦遇到外部的攻击，这些公司经常做错误的事情——退缩和防守，维持现状，减少信息搜索，增加从众压力（违反群体规范的个体所受到的群体一致性的压力，可能会遭到群体的拒绝和排斥，在心理上产生对偏离的恐惧），总是到故纸堆中去寻找问题的解决方案。
实验和研究表明，如果管理团队太关注利用现有能力，总是会出现现有团队根本看不到新技术的情况，即便是新的突破性技术扑面而来也看不到，因为他们太“专注”于现有战略了。
组织作为一个社会系统，一个社会网，其关键人物是组织中的领袖，“连带”与“被连带”的关系是最繁复的。这样的人物不仅要有正式的威权，还应有非正式的权力。那么，如何赢得非正式权力？第一，需要无可替代的专长和信息优势。第二，真正拥有领导力。在变革时，如果高层管理者被员工认为高高在上、近乎强词夺理地发号施令，夸夸其谈，纸上谈兵，公司的变革就会非常麻烦，甚至成为一个灾难。问题在于，在破坏性技术倏忽而至的时候，许多好公司领导者的非正式权力早已变成空壳了。在我看来，90%以上的变革案例是通过新的领导来推动的，只有很少“老领导”愿意并能够推动变革。
我们的经验研究表明，最佳团队年龄（团队成员共同工作的平均时间）是2.5年。要想团队既不要太黄口小儿，又不能老态龙钟，就要实时地对团队成员做出调整。虽然不必极端和残酷到“大换血”，但一成不变是灾难性的。我们追踪了美国科罗拉多州一家水泥公司1900~1932年的表现，这是它作为美国水泥行业翘楚的32年。但是，这个团队年龄非常老，这个团队里看不到热情，看不到愿景，想的一样，说的一样，没有争论，没有辩论，没有热情，没有挑战。当战争来临或者突破性技术来临时，它的衰亡就不可避免。

成为“二元组织”

应该打造一种二元型组织，既有利用型的能力，同时又有探索型能力。                                     

1970年，瑞士钟表业共有1600家公司，容纳9万多人就业。当时的核心技术是机械表，这年第一次出现了石英表机芯。但是，在接下来的10年，瑞士钟表的领导们除了制作出越来越多的机械表，什么都没做，直至倒闭。
为什么日内瓦的这些高管团队在整整十年不生产石英表呢？因为石英机芯是一项完全突破性的技术，其商业模式与机械表完全不一样。机械表的利润非常高，是通过珠宝店这种渠道来售卖的，而石英表价格非常低，相对而言就是白菜价。
为什么组织中的人们会对变革报以这样负面的情感反应呢？这是一个涉及文化、能力、恐惧和自豪感的问题，它们共同造成了瑞士钟表业日薄西山。到1980年，4.5万钟表工人失业，整个行业也近没落，这当然是高管们的责任，因为他们“染了重疾”。此“重疾”便是，他们太爱过去的成绩了。直到1980年，石英机芯的专家、黎巴嫩移民海耶克来了，他和同事一起创办了斯沃琪（Swatch），才最终帮助瑞士钟表业起死回生、东山再起。
一味的防守，只知道利用现有的业务模式，是肯定会失败甚至消亡的。因为这样只会把短期利益最大化，且易导致文化僵化，对新科技的涌现视而不见，最终短期和长期失衡，同时限制了多样性。所以，长期成功的秘诀就是公司必须有创新的能力，须有多样化的能力。更为重要的是，如今变化的速度越来越快，早已经不是十年一变了。
大多数公司只会在不得已的情况下改变自己，只有极少数公司会在“尖峰时刻”，甚至在峰值到来之前就着手于新的增长机会。世界上最优秀的企业，一定要充分利用（exploit）现有经营模式的能力，同时还要有一种探索（explore）能力，可以拓展新的领域和空间。所以应该打造一种二元型组织，既有利用型的能力，同时又有探索型能力。
怎样打造组织结构的二元性，既多元化，又能整合非连续性的能力？这需要建立一个体系，分成不同的区间，分别适应短期、中期和长期的战略。这样可以解决新旧战略之间的矛盾，消除紧张感，在运用和开发之间更有效地权衡、匹配。
二元型组织结构中，各自所需要的能力、结构、激励、文化、领导都是不同的，这样一个架构里，企业领导者还要管理高层管理团队，让他们在运用和开发两方面都能得到激励，这需要在最高层对两者加以连接、统合。一般来说，因为探索型的业务会侵蚀利用型业务的市场，所以在结构上要分离，绩效指标、考评机制要不一样。当探索型业务没有杠杆效应时——不能利用现有业务的技术、客户、渠道时，就应将其剥离。当杠杆效应存在时，领导者一方面要告诫甚至警示利用型业务群组的人员永远不要犯错，同时要跟另外一部分下属说，你要尽早犯错，越早越好——这就是高管团队必须具备掌控的、“持续性地保持不持续性”的能力。
另外，组织须有统一的价值观、愿景，比如“活着就是为了改变世界”，这样可以把不同业务凝聚在一起。人们越来越依靠网络组织，而不是传统官僚组织；不再靠别人发号施令，而是越来越多地依靠社会控制——社区、价值观和共享的兴趣来工作。所以，组织必须建立一种身份，使得大家对组织的过往感到骄傲，可以比竞争对手更快地创造未来。只有解决了“我是谁”，才能真正解决过去和未来的矛盾，能力之间的矛盾。
有一家名为波尔(Ball)的公司，从做木桶开始，然后是玻璃水壶，后来收购了一家航空公司进入材料技术领域，生产金属罐子。它看起来增长非常顺利，已经有100多年的历史，仍然是行业的领导者。我问这家公司的领导者，“贵公司的身份是什么？”对方答曰，希望成为世界上最伟大的容器公司。波尔的身份是生产容器，而不是木制品容器，也不是金属容器、塑料容器，它回答了组织的战略、能力，以及“到底我们是谁”的重大问题。

变革的时机：绩效缺口

没有一个方法论能够告诉我们在何时需要改变。在看得不是太清楚的时候要变革，只有赌。                   

尽管我们不必为了变革而变革，但也绝不能等到快要破产的时候再去刮骨疗伤。为什么不能提前进行一些尝试和冒险呢？我建议，企业应该在技术发生变化之前，在一帆风顺的时候就做出部分改变。
人们感兴趣的问题是，革命性的技术和变革什么时候到来？时机在哪里？在战略上应该怎么做？一个革命性的战略变革是不是真的可以得到实施？
没有一个方法论能够告诉我们在何时需要改变。能够确认公司已经到了一个转折点，也就是说，已经到了高峰位置了，然后宣布现在到了要改变的合适时机了，这是非常困难的。在看得不是太清楚的时候要变革，只有赌。100个人，90个都出白痴主意，谁是英雄，谁是傻瓜，只有事后才可以看得分明；100个新项目，全下注，极可能失败，因为投资额太大。如何下赌注呢？我的建议是，首先要找到一个绩效的缺口——那些如果今天不改变，明天就会成为他人进攻利器的技术。
不过，探索型业务要通过一系列严格的实验做支撑，而不是纯粹依靠直觉。同时，会有越来越多的组织重视外部的生态系统，会增强组织同外部的联系，不光在内部寻求创新，还会寻求外部的社会网络，进行开放式创新。
NASA生命科学负责人曾来到我在哈佛开的创新与变革课程。我们与他一起讨论把某些项目外包到全世界。他说，在NASA有很多工程师，因此不需要所谓的“开放式创新”。于是，我们“请教”NASA面临的十大科技挑战。这可不是非常愚蠢的小问题，比如怎样预测太阳黑子活动，如果宇航员在太空里遇到太阳黑子爆发，其生命就会受到严重威胁。NASA的大实验室费了十年之功，花了几百万美元，预测准确度也只有50%。在我们的劝说下，NASA把这个问题在网上“张榜招贤”，有一个激励机制——所有人都可以看到该问题的结构。3个月后，NASA共收到了600条解决方案，均来自外部的陌生人，有11条能完美地解决问题。最后，NASA挑选了丹麦的一个退休机械工程师的方案，并给了他3万美元，问题就解决了。NASA的工程师会怎么想？很丢脸，是不是？然而，如果脸面不能解决问题，还费时费力的话，丢就丢了吧。
渐变可以是自下而上的，革命性的变化必须是自上而下的。当世界出现剧烈变化的时候，你也要跟着剧烈变化；当世界渐变的时候，你也要渐变。再回到石英机芯表，你不做别人就会做，所以就必须改变。如果只是靠渐变的方法来进行管理，有时候会发现为时已晚。能不能管理好点状的变化，这是高管非常重要的一种能力——什么时候变革，要朝什么方向变革，如何管理好这个变革，使得这个变革不会把公司搞垮掉。

［本文根据本刊编辑范松璐的采访及塔什曼教授在中欧组织能力建设学习联盟主办的“2012第三届中国企业组织能力高峰论坛”上的部分演讲内容整理而成。］

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