“傍大款”须知|中欧商业评论

       初创企业“傍大款”是好主意吗？绝大多数创业者会本能回答：“是！”
       但我通常并不看好。许多创业者认为合作能帮助公司快速扩张，但绝大多数要么是在花了大量精力后没有带来实质性收益，要么就是产生了负面价值，只会让创业者分心。
       然而某些特定的商业模式必须“傍大款”，例如那些依靠APIs（应用程序接口）来获取数据、工具或架构的创业企业。老牌行业和高度管制行业中的创业企业也非常适合与大佬合作，例如保险或饮料行业的核心就是大佬们既有的铺货网络。除此之外，如果你的初创企业没有与生俱来的进入壁垒，很容易被人抄袭，或是必须快速扩张才能活下去，合伙也是个好出路。
       如果创业企业想跟比自己规模大得多的企业结为合作伙伴，应该考虑哪些因素呢？

价值观
       你是否希望别人一想到你的企业，就联想起它的合作大佬？自问非常重要，因为对方的价值观直接反映了你和你的企业所信奉的价值观，这会影响公司未来的方方面面，从招聘、销售，到领导力。这和企业请明星代言是一样的，假如明星深陷丑闻，企业会考虑换人，不希望在价值观问题上受到牵连、承担风险。

协同效应       我承认，这个词已经被用滥了。但它放在这里最为恰当。你之所以想谋求合作，是因为它能延伸你的商业愿景和目标的可能性。同样，对方也应该能通过合作来满足一些目前他们凭自身能力无法达成的需求。我亲眼见过一些非常怪异的、简直是瞎闹的合伙。我鼓励积极尝试，但这种实验性的合作是得不偿失的。在你跟别人讨论合作时，一定要确保每一方都能通过协作直接得到增值。

双方的动机       你也许很清楚自己想跟大公司合作的原因，但对方的目的是什么？大公司可能很会甜言蜜语，你压根不知道它们对别人是不是也这样热情？它们为什么选你？背后有什么战略利益？

流程的简化       签订合约的流程太过繁杂，会把合作搅黄。跟大公司签约从来都不会“简单”，而且签约之后仍会有一堆破事儿。你要摸清大企业的官僚制度是怎么运作的，了解他们做事的流程，事情一旦开了头，应该如何往前推进，谁有签字拍板的权力，障碍在哪儿，什么样的交易可能会出问题，为了获得批准需要多少人签字，你们的合同是否需要经过合约与法务的双重审查，哪些条款可能有问题，是否需要高层批准，有没有快速通道可走……
       问题太多了！如果你不知道流程，绝对会被吓一跳。如果你没法判断对方的情况，就从它们的其他合作伙伴中找一家跟你类似的，去打听一下你的潜在伙伴是个什么样的合作方，谈合作的过程中可能会遇到哪些困难，等等。

透明度
       百分之百的透明度从来都不存在。你可以从以下几个方面考察对方是否透明：1. 在讨论中是否坦诚；2. 对议题的回应情况如何；3. 当你提出问题时，他们是直率回答还是含糊推托；4. 是否能够遵守时间期限或项目节点；5. 是否经常搞出一些出乎意料的花样。如果已经发现不好的苗头，别以为未来会变好——从来都不会！

拒绝不公平条款       不瞒你说，创业企业在与大公司合伙的时候，“平等地位”基本是不可能的。
虽然与对方力量悬殊，但你没必要单方面地接受繁杂的或是可能会损害你的商业利益的条款。把那种可能会对你的业务造成任何影响的、过于宽泛的排他性协议或条款，以及超出特殊交易范围之外的要求挡回去，比如限制你未来出售企业或知识产权的权利的条款。还要确保所有的权利都带有时间期限，以免影响由你主导这家创业企业未来的自由。（后文《八问VC》将具体提到创业企业在与大企业合伙的过程中，如何确保创始团队的利益。）

人际关系
       合作是否能顺畅运转，全看双方的人际关系好不好。你要更深入和广泛地构建你在大公司的人际关系。为何此类合作这么难管理？原因就在于人员来来去去，要么是有人离职，要么就是被调岗。要想维持好合作关系，你需要和大公司上下、每个部门的人都搞好关系，千万不要让“守门人”把你拦住，阻止你与重要人物建立关系，这会埋下失败的种子，让你看不清背后的情况和流程。

衡量成功的标准       没有目标和衡量手段，你就无法衡量是否成功，也就没法刺激进一步的成就。这是一个在合作商谈初期就要提出来的事情，它也标定了你这个初创企业为对方公司带来的价值。另一个需要考虑的事情就是，如果你真的做到并超出了合作的初始目标，那该怎么做？这一点处理不好的话，可能会导致大公司对初创公司作威作福。因此你要考虑，是否需要增添递进式的成功标准，并为这些标准加上时间期限，为有价值的长期合作做足准备。

留出退路       合作中，各种各样的问题都会发生。最好的防守策略就是绝对不要把自己置于没有退路的境地，要利用每一个选择，以防糟糕的情况发生。绝对不要把生死全部寄托在某一个合作方身上。如果你是依靠他人的平台创业的，这一条尤为关键，因为这种平台可能会在瞬息之间改换方向。做个后备计划，万一合作崩了，你还有放手一搏的机会。

假如大公司想要直接收购你……       从以往数据看，20%的企业风险投资（corporate VC）最终变成了并购。如果在你们的合作协商中明确提到，或考虑到了直接收购，你应该注意以下事项：
目标  被收购然后退出公司，这符合你创业的长远目标吗？“变现”虽然不失为一个有价值的替代方案，但有些人宁愿坚持梦想，比如像Facebook提出30亿美元的并购请求时Snapchat所做的那样。
估值  退出后能实现多大价值？在创业公司融资的计算中，为了避免数轮融资下来之后自己的股权稀释得太厉害，创始人必定要估一个最高价。相反，尽管投资方会把所有权股份最大化，但它们也会考虑对未来数轮融资的影响。然而，大企业要实现股东价值最大化，因此它们唯一感兴趣的就是把价格压到最低，而处于创业早期的企业议价的力量很弱。
       在我投资的公司中，有一家就遇到了这样的问题：它跟美国一家一流的音乐会推广商合作，而这段合作关系耗尽了这家初创企业的元气，并购商谈开始之后，它一点谈判力量都没有，最后卖了一个极低的价格。
约束（Lock-in）  大公司希望保护并购得来的知识产权以及随之而来的智力资本，因此它们希望把创始人和核心员工尽可能留在公司里，时间越长越好，防止创始人出去再做一个比刚卖掉的这个公司更好的版本。因此，你常常会看到并购条款中附加有绩效目标，要求核心员工在一定时期内留在公司，以及繁杂的非竞争条款。对于看重自由的创业者来说，这将是个极为沉重的负担。
时机  时机推动着所有的决策和结果。被收购后退出也是一样，问题总会变成“现在是不是正确的时机？”有些时候，时机取决于个人的财务需求；有些时候，是因为几个创始人的愿景存在巨大差异；有些时候，是因为大家意识到创业伊始的激情和决心已经不再。
市场情况  目前的竞争态势和市场动态是什么样子？短短几个月后，首发时看上去很独特的产品会变得普普通通，创业企业的吸引力（大概还有估值）很可能会烟消云散。2010年Skype买进纽约的GroupMe（一款基于手机短信的群组服务）的时候，买入价是8500美元。次年，当苹果推出iMessage的时候，没有一个短信类应用程序还抱有卖掉或跟较大公司合作的希望了。

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       如果有了跟大公司或著名品牌合作的机会，抓住机会吧！使用上述想法来帮你理清决策思路，充分评估这个合作伙伴关系对你的创业公司有多大帮助。

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