让组织感官更敏锐|中欧商业评论

文 / 李峰  领导力测评师、培训师、教练，香港大学心理学博士

一百年前的3M公司总裁威廉·麦克奈特（William McKnight）发现，他手下的研究员迪克·德鲁（Dick Drew）违背其指令，暗中组织资源研发黏合剂，而忽略了自己本来的任务——3M当时的核心产品砂纸的改进。麦克奈特没有因此而责怪德鲁，反而听之任之，这项“任务外”的创新后来使3M名声大噪。

参与式领导

科特·勒温（Kurt Lewin）一定会认为威廉的领导风格过于民主，甚至过于放任。勒温以霍桑工厂的研究而闻名于世，被誉为社会心理学之父，也是现代领导风格研究的先驱。勒温和他的合作者们通过实验研究，总结出三种领导风格：独裁（Autocratic）、民主（Democratic）、放任（Laissez-Faire）。独裁风格的领导人做决策时不征求下属意见，往往导致下属的不满，虽然工作效率不一定低，但牺牲了员工的工作热情和创造力。民主风格的领导人做决策时征求下属的意见，往往让下属感觉很好，虽然工作效率不一定高于独裁风格的领导人，但长期来看，对公司大有好处。放任风格的领导人让下属自行其事，同时下属要对结果负责。这种领导风格会造成员工的满意度和效率都比较差，但如果员工素质高，也许会有意想不到的价值。
民主风格也叫参与式领导。20世纪50年代密歇根大学领导力研究的重要发现之一，就是参与式的领导风格比较有效，倡导者大多关注这种风格的一个好处：提升员工的工作动力。其实，参与式领导风格还有另一种或许更大的好处：使决策层对内外部环境的感知变得更加敏锐。曾因“末位淘汰”饱受争议的GE前CEO杰克·韦尔奇，给人以独裁式领导者的铁腕形象，不过他当时在GE推行的“群策群力”（GE Workout）又反映出他的另一面——参与式领导风格。“群策群力”的运作方式是邀请员工参加例行问题解决的讨论，由公司聘请的外部专业人员如大学教授来启发和引导员工，发挥集体智慧。一位参加过“群策群力”的GE员工这样感叹：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑——且不用付任何工钱！”这句话发人深省，要知道，能令员工用“大脑”而不只是“双手”工作，是所有领导者的梦想。

锐化组织视觉

参与式领导风格可以锐化组织视觉，使之及时看到机会、趋势以及客户深层需求。
前文提到的3M公司的创新文化，就起源于威廉·麦克奈特的民主风格。在这种领导风格下，一线员工才可以把市场机会迅速反馈到决策层。麦克奈特让德鲁去一家汽车装潢店考察一下3M新砂纸的使用效果。德鲁却偶然发现，工人在给车身喷当时流行的双色漆时，会先用胶带盖住一部分车体，然后再撕开胶带喷另一种颜色。让人头疼的是，胶带黏性太强，车漆时常随胶带一起被撕掉。于是，德鲁回到公司暗自拉起一支团队，实验开发遮蔽胶带。两年之后，胶带研发成功，这种新产品为3M带来了70多年来持续的销售收入，更重要的是，它引爆了3M的胶带产业，目前在售产品达700多种。
麦克奈特没有因德鲁违抗指令而找他麻烦，后者所做的“计划外试验”无意中为3M带来巨大的商机，这一偶然事件也震撼了麦克奈特，令这位总裁下决心塑造一种有利创新的组织文化。《商业周刊》将3M的创新架构概括为七大支柱，其中有三条与参与式领导风格有关。
创新文化  威廉创建的企业文化，在后来的领导人拉里·文德龄(Larry Wendling)身上得以传承。这种文化可以概括成一句话：“雇用好人让他们以自己的方式做他们的工作。容忍他们犯错误。”
集体智慧  聊，聊，聊。管理层倡导研究人员充分交流，正式的、非正式的，都好。文德龄将之称为3M的秘密武器。
密切联系客户  员工花大把时间跟客户在一起弄清楚客户需求，只有这样他们才能够研发出有价值的产品。

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2013年9月号。订购热线：021—28905977，

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