组织变形ing|中欧商业评论

趋势一：生态化
对内而言，组织的生态化意味着大规模的分权与协作，改变自上而下的管控模式，鼓励员工形成多样化小组共生于企业中。对外而言，组织的生态化则依靠平台发展了与利益共同体的协作互助关系，彼此扶助共同成长。

阿里巴巴：“分封领地”建生态

阿里巴巴的拆分，从“大一统帝国”变为“分封领地”，从“金字塔”转为扁平结构，从中央集权变为地方自治。

文 / 支维墉

传统大型企业类似于“大一统帝国”，被认为是一个缺乏长久生命力的组织形态，除了一直以来被诟病的低效、官僚和拖沓，移动时代的到来令其更加难以招架。如果一个大企业要继续发展，就如同一个文明要向前进步，必须应战自身的痼疾以及外部环境巨变。
阿里巴巴在这方面的举措可谓大手笔且富有争议——今年1月，马云宣布将阿里巴巴集团拆分为25个事业部，等于把原来的金字塔结构推倒，将整个企业的既有组织结构打碎，然后让它们自愈、生长、互为竞争和补充。

拆分和重建这样一个拆分的动作，有些类似于从原来的“大一统帝国”变为“分封领地”，从“金字塔”转为扁平结构，从中央集权变为地方自治。
为何要重走自治与分封之路？因为淘宝、天猫这样亿万量级的交易平台，已经不适合由计划经济、统一规划的方法去管理和分配资源。2011年暴露出来的腐败问题，本质上是因为“小二”手中掌握了大量流量资源。很多所谓“爆款”，都是小二人为分配巨额流量给卖家，造成众人抢夺的虚假繁荣。市场在高速成长，卖家希望短期内销量爆发式增长，小二的考核KPI是GMV（交易总额），双方一拍即合，“爆款”成为被大肆滥用的营销手段。一片繁盛之下，生态开始向单一化、高功利性的机械模仿转化，若任其发展，阿里文明就会停滞甚至走向衰落。
对此状况，2012年阿里巴巴采取了相应措施，比如用系统和数据而非人力去分配流量资源。但仅有“防”是不够的，还需要“导”。这个“导”，就是把原有的金字塔结构打碎，让生态重新长起来，让阿里文明重新获得应对挑战的能力。从这个意义上说，阿里巴巴的拆分既是一次组织变革，也是一次文明重建。
25个事业部（BU）乍一看是杂乱无章的，既有航旅、天猫、聚划算、B2B这样的垂直事业部，也有数据平台、信息平台等业务共享型事业部。没有固定打法，没有规则，甚至未设定具体的考核数字。事业部之间的功能多有交叠重合。比如其中一个“无线事业部”。虽然各个垂直事业部有自己的无线团队，但无线事业部的使命是“创造未来整个移动互联网时代的生活体验”，而非为不同的BU量身定制无线客户端。对此马云曾有一个比喻：无线事业部像空军部队，现有各个BU里面的无线团队是陆军航空兵，大家都有飞机，但使命和作战配合是不一样的。
在新的架构下，阿里巴巴摸索着用新的考核方式来牵引不同的行为。在事业部层面，让KPI跟GMV（交易总额）松绑。考核指标偏向务虚。考核创新而非具体的数字。以案例制的方式，鼓励那些被市场认可的创新。其次考核协同，25个BU之间要有紧密的协同和合作，因为它们的利益是紧密相关的，也用案例制的方式考核。第三个考核维度是“今天和明天”，意思是，除了发展今天的业务之外，还为明天做了哪些准备？虽然没有数字上的变化，但为未来发展打下了很好的基础，也是案例制考核。至于不同事业部往后如何考核，由各个事业部自己决定。
按照天猫总裁张勇的话说，这种变革给许多小业务负责人提供了更好的机会，原来他们只是下面的一个部门的头，现在必须做更为重大的决定，“这里面一定有人活下来，也一定会有人活不了。这本身就是一个新陈代谢的过程。”

去集权化、生态化正如阿里巴巴集团总参谋长曾鸣所说，组织架构调整的关键不在于25个BU，而是在于一个生态系统（One  Eco-system），25个BU只是一个数字，今后可以是35个，也可以是15个。用这种有些超出一般管理常识的数字来打破传统管理，倒逼大家去思考企业内部该怎样协同，才能适应互联网时代的发展。

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2013年8月号。订购热线：021—28905977，

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