多维人才将成关键节点——对话美世大中华区合伙人甘相达|

甘相达  美世咨询大中华区合伙人

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：对于未来的组织转型，哪些能力会成为组织的关键能力?
甘相达：一家企业必须看清自己的竞争优势在什么地方，与竞争对手究竟有什么不同，这是关键能力的主要来源。比如宝洁的市场营销能力、可口可乐的品牌管理能力、苹果电脑的产品设计和创新能力。组织管理者需要将组织与竞争对手的每一个环节的优缺点进行比照，思考目前的优势是否真能为顾客带来价值。如果答案是肯定的话，就很有可能成为组织眼下或未来必须构建的关键能力。
但另一方面，以往关键能力的形成需要较长时间，比如10~15年左右，一旦形成，往往可以让企业的竞争优势维持大约5年左右。近10年以来，企业竞争优势沦为客户眼中的基本能力的间隔越来越短，因此企业有必要每年都对可能已过时的关键能力进行重新评估，快速找到一些新的关键能力去维持其在顾客心中的地位。
比如，最近几年品牌价值与客户体验的一致性正成为组织构建关键能力的核心，这种核心能力的构造与组织原有架构的改变也密不可分。过去很多组织是多条线、功能性的设计，导致设计与落地品牌战略是两个不同团队，战略的设计与执行不可避免出现断层。如今一些较为领先的组织意识到这个问题，慢慢地把组织架构改过来，比如将品牌的战略与落地交由同一个团队来执行，或者从不同客户体验的维度去区分团队，真正体现出品牌价值与客户体验的一致性。

CBR：你提到未来组织内部将存在虚虚实实的多种管理关系，那么随着组织关系网络的日渐多维化，如何找到一些隐性的关键角色，促使他们成为组织变革的关键力量呢？
甘相达：这取决于组织变革所需要的责任和位置。首先明确组织的关键能力是哪些，与之最相关的组织流程有哪些，设计好流程和所需要的岗位，然后再去找实施流程的合适人选，回头进一步优化流程，这永远是组织战略性的能力。找合适人选的过程比以前复杂得多，企业可以考虑一种责任矩阵说明（Accountability Matrix）的工具，通过这个工具表找出尽可能多的关键点，或者是找出对推动这个流程最关键的人。
其次，一般组织会找一些高潜力（high potential）的人才，也就是未来领袖的候选者。组织可以先把他/她提升成为一个业务交叉点的负责人，给予一些帮助和培养，用6~12个月的时间让他们很快学会另外一个或两个维度的处理能力，进而把他们发展为组织不可多得的关键角色。鉴于他们已成为一些关键流程的支撑点，组织就必须以他们为中心，构建一整条人才供应链，等到这条供应链快速成熟后，再把这些人往上调，去担当一些更重要更复杂的角色。通常在2~3年之后，组织架构都会有一些改动，此时这个多维型的人才就会变得“很有弹性”。这也是为什么一些公司转型成功而另一些失败的关键原因——战略当然是很重要的一个维度，但更重要的是组织里的多维人才弹性是否足够大，是否能快速适应新的环境。

CBR：一个交叉点的关键人才，未来会在组织中拥有哪些职能维度？
甘相达：5~10年前通常是两个维度，一个是地域，另一个可能是产品。如今组织内部重要的交叉点比较多样化，可以包括客户群、品牌、产品、功能和地域等。所谓功能维度，就是专业职能如设计者、产品管理者或市场人士等。当然，还有一些短期维度，有点像内部项目制，这些短期的项目制岗位将越来越多，通常也是由本来已经充当多维度角色的人去担当。
 此外，多维人才培训的期限之所以设计为6~12个月，与组织发展日益加快的现实需求有关。如果组织内部没法赶上这个速度，组织的竞争力就会降低。

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2013年8月号。订购热线：021—28905977，

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