沃尔玛：零售革命第三次浪潮|中欧商业评论

文 / 王先庆  广东商学院教授

世界上还没有一家传统零售企业，真正实现了实体店与网店的融合，而是冲突大于融合。早在1987年就安装了全美最大私人卫星通信系统的沃尔玛，正积极应对近十年来兴起的网络零售革命，以实现线上线下的对接，引流从单店到多店的连锁化、商流与物流融合发展后的“第三次浪潮”。

颇有历史的“两张皮”

尽管沃尔玛在传统零售领域拥有全球无可匹敌的霸主地位，但在纯粹网络零售领域却很后进。2012年，虽然沃尔玛以4660亿美元的年销售额引领群雄，线上销售额却落后于亚马逊和其他电子商务公司。同年，亚马逊的销售额达610亿美元，而沃尔玛仅有60多亿美元。
沃尔玛在电子商务领域起步其实很早，可以追溯至20世纪80年代的物流信息化过程。沃尔玛建立有专门的B2B2C综合型电子商务网站，即沃尔玛网店，其目标顾客是年收入约为6万美元的高端人群，在线销售的主要产品是音乐、旅游和电子产品，不过，其销售额只占沃尔玛在美国销售额的10%左右。
为了避免网店和实体店冲突，2001年，沃尔玛和美国在线（AOL）合作，向附近没有沃尔玛商店的郊区居民提供合作品牌的上网服务，开辟了一个新市场。到2002年，沃尔玛在线已经成熟，能在线提供购物、订单查询与跟踪、退换货、特惠信息等全方位服务。2003年，沃尔玛在线零售的商品种类在不断增加，且包含一些在实体商店没有的商品（如床垫等）。2004年，一些新颖和贵重商品只能在线购买，比如开士米羊绒衫、按摩椅等。2005年，沃尔玛在线继续增加更多的产品种类。只要配送能够解决,世界各地的消费者都可直接从沃尔玛在线或其附属网站（比如asa.co.uk, 沃尔玛英国公司）上购物。
沿着这一条路径，沃尔玛建立起了覆盖10多个国家的电子商务网站体系。然而在这一模式下基本上是“两张皮”，优势并不明显，与亚马逊等电商相比发展较为缓慢。

融合，从浅层到深层

随着电子商务的崛起，沃尔玛意识到，传统的商流、物流、信息流格局正在发生根本性变化。
沃尔玛最大的优势是拥有全球性的采购供应链、物流配送体系、实体门店网络体系。但显然，在电子商务背景下，仅拥有广泛的实体网络还不够，其优势不断被智能网络及在线零售削弱。因此，依托现有体系打造线上线下互动融合的新型零售体系，成为沃尔玛的中长期发展战略。近5年来，沃尔玛在电子商务的探索进入了新阶段：借助智能手机的广泛应用，将在线销售与实体销售深层融合，试图逐步变革整体的零售体系。
其初级阶段的目标是“浅层融合”模式，即网上订货，门店取货或门店送货，让每个实体店（包括县级市店）都同时演化为配送中心。同时，电子商务平台则可以获得各个网点支持。利用电子商务的无地域性，沃尔玛通过基层门店的配送将进一步渗入到更广阔的市场。通过电商平台还可促进各个基层门店销售额的提升，进一步摊薄沃尔玛总体的物流配送成本，优势互补之后，价格优势及竞争力将更加显著。
沃尔玛目前已经开始了更深度的线上线下融合。其特点是：让手机选择、手机验货、手机比价、手机支付等成为线上线下融合的主要载体，与电脑网络、其他多渠道协同，彻底改变传统的购物方式。“深度融合”的基本假设是：消费者购物都会从智能手机上的APP开始，将想要的东西——从牛奶、面包、新球拍到一件外甥的生日玩具——对着具有语音识别功能的沃尔玛APP说出来；然后，这个APP会告诉你这些商品在当地沃尔玛超市的具体货架位置，以及商品的具体信息，它甚至可以根据你的行为偏好提出一些建议。

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2013年7月号。订购热线：021—28905977，

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