个人英雄主义不再|中欧商业评论

文 / S.J.  康味美集团消费品事业部副总监

我进入康味美已经有十多个年头了。从一个骑着自行车穿街走巷的普通销售员做起，目前成为康味美营销管理公司的二把手。
在我看来，每个阶段都有特定的困难，公司也在不断地变化。产品线增加、销售人员扩充、渠道多元化……所有这些都对组织协同和销售能力提出了考验。当我们完成了销售组织的矩阵化、将经销商的信息系统与公司全面对接后，接下来的问题就是：下一步还将怎么变？

销售组织架构之演变

从草莽生长到矩阵架构  1998年以前，康味美的销售主要依靠省级办事处，那时的销售渠道也很单一，以社区、菜市场零售店、批发市场等传统渠道为主。随着销售规模的扩大，办事处已经不足以支撑业务发展，省级办事处逐步升级为29个地区分公司。这一时期，为了灵活、快速地抢占市场，各省无论是在销售、营销模式，还是经销商管理等各方面都更自主，可以说是“野蛮生长”、各显神通。总部只给分公司定业绩指标和总费用预算，业绩怎么完成、费用怎么花，都由分公司自己说了算。来自总部的垂直管控和指导很少，各个分公司自行计划和执行项目，也使得这一时期各地区之间的做法大相径庭，业绩良莠不齐。
粗放的销售模式差不多延续到2009年。随着渠道越来越复杂，品类越来越多，我们开始着手调整销售组织架构。这一调整用了将近3年时间，到2012年才基本完成。
在新的架构中，除了横向的29个分公司，还设置了纵向的6个以产品品类划分的项目部及4个以销售渠道划分的销售部。以菜场、社区零售店为主的传统渠道承担了59%的销售；以大型超市、卖场为主的现代渠道销售占比20%多；大客户团购等特殊渠道的占比为18%，电商渠道占比不到1%。
总部收权与因地制宜  与组织架构调整所匹配的是管理方式的变化。公司大了，越来越强调垂直项目部对于营销的指导和管控。六大品类项目部及四大销售部都有专门的营销规划人员，研究行业动态，制定竞争策略，对各地分公司营销活动作策划和指导。而各个地区分公司也都专门设置了六个项目组，来对应总部的六大品类项目部，研究不同品类的营销和销售活动在本省的落地，另有少部分人研究渠道模式。
通过项目部对子公司更加模式化的统一指导，我们将营销活动的研究和规划收到总部，子公司自主开展的项目要经过总部审核，以提高组织中的知识复用能力。地区分公司则更注重执行，主要是与经销商打交道。康味美的销售有80%是通过经销商完成的，在全国有600多个一级经销商。我们将经销商视为客户，各地区分公司销售人员的主要工作就是和经销商打交道。
我认为目前这样的矩阵式销售架构是比较清晰的，横线和纵线的职能分工明确。但由于实施不久，效果还有待时间验证。矩阵式管理被谈论了很多年，其实做起来远没那么简单。为了提高横线和纵线人员的合作积极性，我们允许销售的重复计算，比如上海地区大超市的大米销售，既计入上海分公司销售人员的业绩，也算现代渠道销售部的业绩，同时也算农副产品项目部的销售，大家合力才能把事情做好。

介于DG和乐悠悠之间

我曾研究过国内和全球两家最大的快消品巨头的销售组织架构，尤其是它们对经销商的管理，比较了康味美与两者的异同。
DG的高举高打  DG作为一家世界500强企业，其总部管控会更加严格，更强调整体作战。比如，DG的市场研究与营销策划等全部收归中国总部，各省级分公司不分设规划团队。在经销商管理上，DG公司只对接到省级经销商，不与省级以下的经销商直接打交道。
康味美比DG更“放权”。一方面，各省级公司都有营销规划部门，仍赋予它们自主变通的能力，这样因地制宜的能力可能会更强；另一方面，我们的销售人员与各个市级经销商打交道，比DG更为下沉。
这种差异的背后原因有二：一是人们对康味美主营的食品品类的需求差异化很大。举例来说，浙江人更喜欢食用菜油，而山东人更中意花生油，这就要求农副产品在各省有不同的商业策略。相比之下，消费者对DG主营的洗发水等日化产品的地域需求差异不会太显著。二是从我们的各渠道销售占比可以看出，传统渠道的占比仍很高，这类销售渠道的特点是下沉且分散，因此我们无法像DG那样高举高打。
乐悠悠的极度下沉  本土品牌乐悠悠的营销规划与DG一样，都是收归总部统一进行的，各地区分公司不具有规划职能，只管执行。这与乐悠悠的产品品类有关——主要做饮料，品类比较单一，全国统一进行规划比较方便。但在经销商管理上，乐悠悠又比我们更缜密，渠道更为下沉。乐悠悠在全国拥有51个分公司，下沉到县城，直接面对8000多个以县为单位的经销商，渠道深度耕耘。乐悠悠的经销商与公司关系之紧密，使它们在与跨国公司的激烈竞争中占据有利位置。
不过我们也有自己的优势——康味美已将所有经销商的ERP系统与公司对接，所有信息全部共享，因此我们对经销商的掌控力比较强。在我看来，虽然康味美的销售组织架构仍在进一步搭建和动态调整中，但如今正好介于DG和乐悠悠之间——这是一个比较适宜的、符合中国市场情况的组织架构，如果做好了，将给整个销售系统赋予很大活力。

我们的问题

不过，知易行难。一个理论上先进的销售系统，如果遇到还不到位的人才队伍对接，就会在现实中面临问题。
执行力有待提高  以上海分公司为例，60多个销售人员要面对6种不同的产品线，以及4种不同渠道，即24种销售组合。很显然，这将直接导致销售人员战线长、精力分散等问题。相比较而言，乐悠悠、可口可乐、青啤、蒙牛、伊利等快消品公司的产品品类就单一得多，做起来也没那么复杂。我的下一步考虑是，将销售团队进一步按品类细分，以期达到更高的效率。
可是，我们也很容易看出分公司的顾虑。一方面，这是一个年增速接近两位数、销售上仍在快速奔跑的企业，子公司承担销售及市场份额压力不小，哪个销售团队愿意放弃更容易做成的已有拳头产品（比如做得比较久的农副产品），去啃新产品（比如日化）这块硬骨头？另一方面，新产品的销售成本增加是一笔不小的费用，以怎样的比例划拨给子公司，需要总部的率先表态，毕竟现在分公司几乎不截留利润，且对每笔项目的投入都由总部批准。

……

（本篇全文发表于《中欧商业评论》2013年6月号。订购热线：021—28905977，

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