做如水的企业|中欧商业评论

企业如人，也有性情。在我看来，有三种不同性情的企业——如刀，如山，如水。
有的企业像是刀，倾向于最大程度地攫取利润。在行业好的时候，它们可以整个团队地挖人；行业变差时又会大幅减员。为了最大化的利益，它们可以把产品做到刚好能用。使用不久后，用户就需要花大量的更新、维护费用，于是在同样的价格下，它们就赚到了更多的利润。为了最大的利益，它们可以轻易去伤害员工、客户、投资人。也许有一天，它们就会伤到自己。这样的企业，还常常被冠以“狼性文化”的美誉。这是对狼性文化的曲解，是在鼓励大家都去做“刀”。
有一种企业像是山，规模比较大，有的已经上市，拥有更多的资源。如山的企业已经足够强大了，可以有很多不同的选择。但在合作的方面,他们是要一支独大的。若要与它们合作，就得选择被垫在脚下，这是合作的前提。山一样的企业固然不错，但若要看得更高更远，它们的未来相对有限。
还有一种企业像是水。水还少的时候，很容易干涸；水还小的时候，很容易被堵住。但是，他们懂得与周围的水连接共生。水无常形，集细流以成江海，便能容纳与承载更多的东西。做如水的企业，就要真正尊重用户的价值，真正善待员工，真诚对待合作伙伴。对于竞争对手，他们也坚持不冲突不否定，并且恪守只接收同行流失的人员，但绝不通过猎头挖人的原则。将所有这些能量都融入细流，终至浩荡。

活在生态圈里

我选择做如水的企业。在中国的大环境下，按自己认为对的方式去参与竞争确实会很累。原因是，当你选择做水，在还不足够强大的时候是很难坚持下去的。细流在暴晒下没多久就会干涸，在崎岖中小小的障碍物就把前路堵塞。自己还弱小的时候，选择做水一样的企业甚至会让人嘲笑“太傻太天真”。然而水有一个特性：涓涓细流汇集起来能成海。当成为江海之后，它就不仅能够承载，还能够推动。
也许我们不算是一个竞争力很强的企业。但我很欣慰，因为这是一家被用户认可、口碑相传、健康成长的企业。在金融危机期间，同行都以30%、40%的幅度裁员，我们公司一个员工也没裁，一分钱薪水也没降。同样，我们希望用最长久的方式对待用户，在他们看不见的地方尽量保持高质量。在当前的竞争环境下，这是一个削弱竞争力的做法，但我认为,这才是商业竞争的王道。
任何企业都生活在生态圈中。理想的状态就像犹太人开加油站的故事那样：加油站来了，汽车美容院就来了，接着饭店也来了，旅馆也来了……整个区域就这样繁荣起来。遗憾的是，如今很多中国企业奉行另一个逻辑：有了一个加油站，然后竞相在同一区域去开第二家、第三家、第四家加油站……最后大家都死掉了。
经济的良性发展，决不能依靠这样无序的竞争。
多年来，我们从不靠拉关系揽订单，只是埋头把用户的事情做好，花更多的精力去思考到底能给用户带来什么样的价值。行业中尽管存在着拉关系的风气，但也总有一些真正认可我们的客户。做企业十多年了，我几乎没有应酬，只要不出差90%以上的晚餐都是在家里吃的。我的朋友也诧异我在B2B的领域耕耘10多年了，居然几乎没有应酬。我们坚持在用户看不见的地方管住公司的手脚，既不接受低利润，也不让自己有过高的利润，因为从长远来讲，高利润是靠不住的。

选择能长久合作的客户

虽然是乙方，而且是中国这块土地上的乙方，一直以来，我们却坚持选择客户。只有那些拥有认真做事、计较成本的团队的客户才是我们的选择，我们坚信拥有好团队的用户才有未来。在光伏热的时候，有的企业采购人员愿意用三倍价格去买同样的产品。对于这种不关心自己企业利益的团队，即使给出的价格再好我们也不做，因为“硕鼠”很多的企业是不会有未来的；又或者有的企业是拿了补贴在玩，而不是真正沉下心来做产业。这些企业，哪怕有不错的订单机会，我们会选择放弃。有发展的企业，团队做事一定会足够认真，哪怕杀价杀得特别厉害我都愿意去做。
但最初，这样的理念很难被基层员工理解，因为在短期内不仅会降低公司利润，还会失去很多机会，竞争对手比我们更容易拿到项目。在公司内部，我曾受到同事质疑：为什么他们（竞争对手）能这么做，我们却不能？那时候企业规模还很小，我感觉很难去用语言去解释。跟员工谈价值观、谈道德取向，很难让他们立即理解和认同，更多时候我选择让他们执行。好在我知道他们愿意按我说的做。
但随着时间的推移，这样的竞争观念发挥了优势。在2009年经济危机中，行业大幅衰退，很多竞争对手裁员30%。我们尽管也遭遇了衰退，但由于选择的客户都是稳健经营、认真做事的类型，因此赢得了更大的稳定性，这也使得我们在危机中不减薪、不裁员的承诺得以兑现。强调长期合作的价值取向让我的团队保持了稳定性，而行业内另一家起步更早的竞争对手，却在十年内流失了很多骨干。当员工亲历这一切的时候，他们自然会得到领悟，我的竞争观自然也就得到了理解。

水也需变形

如水的企业与如刀的企业竞争并非易事。如果竞争对手先上市，迅速扩大了规模，留给我们的生存空间就很窄了。因为它们可以毫无顾忌地挖人，开出很高的薪资，用非理性的手段进行打压。我们意识到了这一点，也引入了资本并筹划上市。中国整体的竞争环境还比较差，在我们提出IPO申请后，对手会用超低价竞争的方式来对待我们参与的每一个订单。但即便这样，很多用户还是选择将订单下给我们，因为长久以来，他们已经深层次上认可了我们。所以，虽然诸多艰难，我认为还是可以坚持自己选择的路。对于上市，固然有对于企业加速发展的好处，但这只是一个锦上添花的事，重要是企业发展的基础要夯实。比上市重要的事情太多了，如果把企业的经营都押在这上面，也就离溃败不远了。
我们的底气来自对行业更深度的理解，这才是企业发展的根本。在当下的外部环境下，做如水的企业的确很辛苦，但是并不是不能发展。我们这样的一个企业，在2011年经历了一系列之前不曾想到过的发展：我们只接触了一家投资者，两个半月后就拿到了一个多亿的资金；从入资到股改到报会，我们只花了七个多月时间，因为我们的税务、社保各方面在未曾打算上市的过程中就简单规范。这么多年，我们只想把产品做好，把服务做到位，从来无暇考虑过有何捷径。我们在竞争中那种“笨笨的”做法，最终反而帮到了自己。
我们现在也面临挑战。现在公司三百多人了，过去一百人的时候那种通过很长时间磨合而来的凝聚力和认同感会被稀释，新队员的甄别培养和融入有一个过程，人均产出大幅度地下降，要假以时日才能慢慢爬坡。尤其在一个不功利的团队文化中，这种爬坡会更慢。这是管理上压力最大的时候，某种意义上，也是因为我们的文化太“如水”了，需要一些变革。我渐渐领悟到，文化可以“如水”，但里面一定要有“如冰”的成分，也就是说，要有坚硬的、有棱有角的地方，那就是更加体系化和职业化。
在中欧国际工商学院上王高教授的课，谈到耐克的变革案例，我觉得和现在公司的情景非常相似。过去我们以用户为导向，可以越过一些流程；但随着规模的扩大，现在我们不允许越过流程，管理中需要越来越多“硬”的东西来保障；我们关注员工，以人为本，但不能因此引致散漫。这份坚硬和锐利，是因为冰，它是水的变形，但绝不是刀。组织职业化进程将是我们现阶段最大的机遇和挑战。我期待我的企业能在拥有自由和自治的精神的状态下，能建设契合的结构和制度，从而获得持续发展的动力。

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假如在当下中国，如水的企业占据了主流，大家一定不会活得那么焦虑。对我而言，只要企业还能活下去，我就不会选择改变价值观。因为到后来，做企业就是在持续地学习，在做自己认为有价值的事情，由此而在苦累中快乐着。如果因为环境的原因改变自己，不去做自己认为对的事情，这一切还有什么意义？朋友问我，如果这种方式在竞争中真的行不通怎么办？我的回答是：如果一定要改变成刀才能生存下去，我会选择放弃做企业。我宁愿陪孩子们一起看看书，喝喝茶，或者去旅行，过一种恬淡的生活。之所以现在选择做企业，是因为觉得这是一件比喝喝茶、看看书更有价值的事情。
是的，如果某一天，这个世界只剩下“利”这一个标准，只有“成王败寇”这个唯一准则的话，我会选择放弃。

［本文由本刊编辑葛雪松根据采访整理而成。］

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