陈明哲：战略是思维，而非规划|中欧商业评论

      
陈明哲，美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲座教授，国际管理学会（Academy of Management）暨战略管理协会（Strategic Management Society）终身院士，国际管理学会前主席（2012~2013）。

       已故诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯曾担忧中国缺乏健全的“思想市场”。然而，至少在企业管理领域，“思想市场”应该是存在的，且从不缺乏“时尚”。在这个市场中，“观念供货商”以各种办法试图赢得“客户”——企业家、管理者的青睐。最近甚嚣尘上的“战略无用论”即是一例。

战略思维须臾不可离

       《中欧商业评论》（以下简称CBR）：实务界现在有一种抛弃甚至憎恶“战略”的现象，是不是我们的管理学者太不给力了？

       陈明哲：实际上，不只是战略，中国管理学术各个领域要想在商业实务界取得正当性，至少要满足两个条件：一是学术能自成完整体系并和西方接轨；二是要让实务界知道学术有实用性的一面。这个任务，台湾学界在20世纪80年代初期就已完成。

       过去30多年的改革开放，经济学家贡献巨大，但下一个阶段的发展，管理学家要扮演关键角色。问题是，我们的管理学者准备好了吗？从阴阳平衡、执两用中的角度来看，教学、研究及与实务界的互动，不是相互矛盾而是相长的。我本人是教学、研究和与实务界互动“三栖”的。我有三个文档包，一个供教学用，一个是研究文章，另一个是为实务界准备的，但这三个文档包不是各自独立，而是息息相关、相互增强的。

       CBR：有没有可能，实务界的管理者错误或狭隘地理解了战略本身？

       陈明哲：有企业家说“战略、核心竞争力都是胡扯”，他们反对的可能只是战略规划，而不是战略思维。环境一直在变，企业家需要培养面对新环境的“新思维”。过去30多年，一些企业家赚了“机会财”，但未来只能赚“管理财”、“智慧财”，战略思维将要扮演关键角色。

       坦白讲，我最怕听到中国企业家讲：陈教授，你给我一个模型，我照着做就可以。技术可以临摹，但战略管理这么做一定会照猫画虎。我一直不讲战略或战略规划，只讲战略思维。因为战略本身是静态的，而思维是一个过程，如《中庸》所讲“道也者，不可须臾离者也，可离非道也”。战略思维对一个企业家来讲就是须臾不可离的“道”。事实上，每个人都有战略思维，有其取舍用中的基准，尽管他未必使用这个词。

战略要回答五个问题

       CBR：明茨伯格教授在《战略历程》里认为战略包括（针对未来制定的）计划、（根据过去形成的）模式、（特定产品在特定市场的）定位、（组织做事的）理念以及计谋（ploy），迈克尔·波特则总结为定位、取舍和匹配等。那么，“战略”究竟意味着什么？假如它是一些要素的组合，这个选集内有哪些要素，又与哪些因素紧密相关？

       陈明哲：在我看来，战略实际上要回答下面五个问题。

       首先，公司到底在哪些领域（arena）竞争？公司在哪个市场，提供什么样的产品，使用什么样的核心技术，处在价值链的哪个（些）环节——是研发设计，还是营销，抑或制造，还是全部都上，等等？

       其次，用什么方法（vehicle）进入到这个竞争领域？并购、合作、合资，还是由自己人去开疆拓土、应战对手？这是实践的路径问题。

       第三，相对于竞争者，或者提供类似产品/服务的公司，到底有什么不同（differentiator），有什么相对优势，从而使得客户愿意把钱交给我们，而不是交给竞争对手？

       第四，营利模式（economic logics）。公司到底靠什么赚钱？是规模经济，薄利多销？或者产品便宜，而从服务赚钱？

       第五，实现的步骤（staging）。哪些事情是要先做的，哪些是未来一年要做的，哪些是未来两年要做的？
在这五个问题/要素之下，才继续考虑资源的配置、人员的安排、组织的架构、人才的激励等。然而，实际上，战略只是一个中间层问题，在它之上还有经营理念与使命，也就是明茨伯格所说的“组织做事的基本原则”。
这五个问题的答案不是不变的，而是根据环境、宏观政策、竞争态势的不同而不断调整的。事实上，实务界热炒“新思维”，某种程度上反映了过去的战略制定是比较“低阶”的。根据我的观察，企业过去的战略管理实务，多处于“零阶”，即隐含假定对手会给出空间让我来实施我方的战略，不会有反应。好的企业会往“一阶”、“二阶”迈进。“一阶”是认知到我方的战略行动，必然会引起对手反应（即使不回应也是一种反应），因此，在制定战略时就要预测对手的反应。“二阶”是最高级的，自己要成为主导，成为游戏规则的制定者，去形塑对手的回应。

       CBR：很多创业者特别厌恶“战略”这两个字，他们甚至认为正是在位企业的战略给了他们机会，自己一定不能跳进这个牢笼之中。比如畅销书《创业者手册》作者斯蒂夫·布兰克认为，“创业公司不是大公司的微缩版”，“精益创业”的倡导者埃里克·莱斯也主张以迭代的方式来形成产品的功能设计、顾客利益点排序和商业模式。对于创业者来说，“战略”对他们有什么意义？

       陈明哲：创业更要有战略思维。当你有一个颠覆性的新产品，要进入一个新市场，你会考虑怎么进去，哪些公司会因此受到影响，它们会作何反应，你又该如何预先因应。这些都是战略议题。要知道，克里斯坦森所说的新创企业和在位企业的“不对称”，即激励机制、认知、能力的不对称性，并不会长期存在，因为克里斯坦森假定高层获知的信息被中层筛选、过滤的问题实际上已经引起了广泛关注，也有很多的方式来应对。而且，在位企业的能力不见得比你差，它的资源甚至更丰富。创业家的资源有限，所以更要想清楚才入场。

       CBR：很多人质疑海尔的变革，认为海尔没有小米手机那样的明星级产品。对于体量非常大的公司，比如海尔、万科，“战略”究竟意味着什么？

       陈明哲：家电在过去是一个相对稳定的行业，不像手机技术变化这么快。海尔这样大体量的公司，业务往往比较多元、产品线很长，而且已经是全球化运营，所以组织内的协调问题特别重要。这样的公司必须扩大战略的局，比如海尔要思考并检视它和竞争者的家电生态系统，要上升到这个层面来思考前述五个问题，而不是局限于业内的招式和比划。海尔和马云的合作就是一种扩大生态系统的大动作。身为生态系统中的核心企业，更要确保自己站在超越短期、更长远的视角来平衡利益冲突，要思考本身与其他成员在渠道、研发等层面的互补，也要检视彼此的利润是不是相对稳定、均衡，如果一方过于强势，将会损害生态系统的健康发展。大体量的企业更要注意终端使用者的变化，这是导致利润死循环的根本原因。例如，当大家都在抢占客厅大屏幕、做智能电视的时候，你要判断是也去抢，还是从冰箱或其他家电入手，然后把它们串联起来。

“新思维”的去芜存菁

       CBR：许小年教授说，“互联网思维是很荒唐的说法……人类第一大创新是蒸汽机，但我没听说过有蒸汽机思维”。是许教授太“愤青”，还是实践者太肤浅？

       陈明哲：毫无疑问，信息技术本身是一项革命性的发展，影响了我们整个生活方式。比如，“代沟”问题，以前也许是一代人之间的，是生物性的，但现在可能就是三五年，是技术的“代”。但我也不认为存在互联网思维，这是赶时髦。甚至包括平台竞争也是“竞争战略”的一部分，所以在我的动态竞争理论里，并没有特意提到平台竞争，因为它很早就存在了。

……

（本篇全文发表于《中欧商业评论》2014年9月号。订购热线：021—28905977， ）

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