迈进组织的“小时代”|中欧商业评论

        刚刚过去的2014年，互联网思维可谓风卷残云：不懂得O2O，你就OUT了；没听说过事业合伙制，你就是奇葩。阿米巴、自组织、自经营、自我管理、自激励、SBU、扁平化、无边界、内部市场化……这些与新型组织形式紧密相连的名词，都在诠释着新型组织的哲学理念。

        组织的“小时代”来了！

“小时代”组织特征

        新型组织在本质上近似于回归到创业阶段，鼓励自雇佣、自我激励、自经营、去复杂度，少管控与监督，其根本逻辑是“只有尊重人的本性，才能调动他的积极性”。新型组织有八大特征：

        横向淡化边界  在组织内部，员工以团队、项目组、事业部等形式自发，或者按一定组织行为，组成数量众多的业务单元。这些业务单元大小不一，业务性质可以雷同，也可以差异化，形成“百舸争流”的局面。团队负责人、团队成员进行双向选择，以决定团队的人员构成。为了某个业务目标，团队人员在一定时期内是稳定的；但一旦项目结束或者失败，团队自行解散，也可以重新组建。业务单元更多以团队（Team）、小组（Group）相称，而不是有明显边界的部门（Department）。

        纵向简化层级  因为有了横向众多的平行业务团队，新型组织在纵向上会“减负”很多，决策链条缩短，团队需要对决策结果负责任。很多企业直接压缩到两层结构。例如，在某建材企业，采用去中心化方式，干脆将全部中层直接“摘帽”。作为“补偿”，这些旧组织中的“干部”与员工一起参与竞聘。竞聘的岗位是小团队的领导（Leader），但在业务上没有直接的上下级关系，可以理解为“牵头人”。而且因为存在很多这样平行的小团队，“牵头人”与员工可以进行双向选择。

        允许组织失控  既然决策权下放，总会存在无法实现目标的团队。这就是新型组织的“试错”机制。这种“失控”通常不是因为内部竞争引起，而是市场检验的结果。只要团队成员愿意承担风险与相应责任，创业失败后依然可以选择继续创业，也可以自主选择加入其他团队。这种小范围的“失控”，是为了保证系统的“可控”。有人说，阿里一直以来的轮岗制度，为它的“失控”做足了准备。也有观点认为，25个事业部管理成本巨大，横纵标准不一存在矛盾，这将带来巨大的内耗，过渡之后必将重新整合。无论这些判断的结果如何，不可否认的是，未来好的坏的，都会在“失控”的氛围下不断碰撞、产生，甚至淘汰。失控对到达一定量级的企业来说，是一个必须经历的高阶蜕变过程。有时候不经历一次彻头彻尾的打散和重构，根本无法跃迁到一个全新的形态。

        考核宽严相济  无论是团队，还是事业部，都只是组织的一部分，还需要设计一定的游戏规则。在脸谱网，其他同事的“点赞”表明对员工的认可，“点赞”的数量就是一种考核；在国内某知名咨询公司，客户满意度与团队成员满意度是重要的考核指标；小米团队工程师的满足感来自用户的极力追捧，比如说某个工程师万岁。然而，在创业型组织中，不是一味地宽松考核，当团队业绩不理想、“创业”失败时，团队解散、人员离职可谓最严厉的自我考核。

        强调自我管理  1988年，德鲁克就提出：20年之后，典型的大企业的管理层数目将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的三分之一。在创业型组织中，上级管控少，更加强调自我管理与行动自觉。什么时候上下班、上班时间干什么，这些条条框框都不是硬性的约束。当然，要是天天加班，也只能自己奖励自己。总之，需要约束自己、管理好自己。

        强调资源整合  各个团队负责人相当于一个个小BOSS，需要整合各种资源来开展工作。组织内部，可以通过市场机制协调其他团队，如借人、借信息、借资源；组织外部，可以形成更大的资源网，可以网罗行业专家、协会、大学教授、客户甚至竞争对手。这也是通常所说的“无边界”。

        重视企业文化  新型组织没有严格的考核，缺乏严苛的管理，看上去“形”很散。因此，更要重视“神”聚。最有效的措施就是加强企业文化建设。某知名企业，在新员工入职时，要进行非常严格的企业文化考试，不认同企业文化的员工一律不接收。

        建好服务平台  总部的精力从直接管理抽出，放在了打造系统平台上，后者能够带来整个企业强大的协同效率。

……

（本篇全文发表于《中欧商业评论》2015年2月号。订购热线：021—28905977， ）

转载本站文章《迈进组织的“小时代”|中欧商业评论》,
请注明出处：https://www.zhoulujun.cn/html/res/business/CEIBS-Features/2016_0218_7133.html