不要KPI？别逗了！KPI与OKR的区别
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绩效考评
绩效考评，是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等
KPI
KPI指的是关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。
KPI考评的实质是通过行为性的指标体系衡量企业绩效，它不需要对所有的绩效指标都进行量化。这为企业绩效评估中经常遇到的，即很难确定客观、量化的绩效指标提供了一个解决的办法。
确定关键绩效指标的原则也是SMART原则，其要点在于流程性、计划性和系统性。具体地说，可以按照以下步骤建立KPI指标：
明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
各部门的主管和员工一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
设定评价标准。指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎么做，做多少”的问题。
对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致，这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作，等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
最近两年，绩效管理成了过街老鼠，人人喊打。先有流传甚广的《绩效主义毁了索尼》，索尼公司前常务董事天外伺郎历数弊端；再有《绩效致死：通用汽车的破产启示》，通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨现身说法；然后是传闻伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。对此，我的看法是：别逗了！
是绩效管理毁了它们？
《绩效主义毁了索尼》的结论是：绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核，并将考核结果与薪酬、晋升挂钩，泯灭了研发人员的理想和激情，导致产品变得平庸，客户用脚投票，转身去追逐苹果、三星。全球汽车行业老大通用汽车在2009年破产了，是什么害了通用？鲍勃·卢茨的观点是：那些精明、小气、一丝不苟的会计师（bean counters）。他们商学院出身，有MBA头衔，在通用乃至整个企业界呼风唤雨。但其远离实业的经历、夸夸其谈的风格、搬弄数字和表格的偏好，使通用和整个企业界偏离了产品和客户至上的轨道，转而追求短期财务绩效。因此，鲍勃开给通用的药方是回归产品和客户至上的汽车狂人（car guys）精神。前者说明，绩效管理需有度，过犹不及。绩效主义就像市场原教旨主义和社会达尔文主义一样，“过”了。而通用汽车破产，与绩效管理无关，如果一定要讲“绩效致死”，那也只能归咎于其对短期财务绩效的过度执著。
它们没有KPI?
谷歌确实没有KPI。不过，它有一个叫OKR的玩意儿，全称Objectives and Key Results，意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔，谷歌创立2年后就是开始全司推行，并沿用至今。
OKR最早是诞生在1976年，但是在上个世纪八九十年代，很多人根本都没有听到过这个工具。
在1999年。当时KPCB的合伙人、Google投资人之一、英特尔前CEO格鲁夫的好友——约翰·杜尔，把OKR这个工具介绍到了谷歌。当时刚刚成立两年的谷歌随后把OKR作为公司和团队内部管理的重要工具在全公司推行。
经过了互联网等科技行业十年的蓬勃发展，谷歌成为了目前全球市值最高的几家公司之一。于是大家就是copy此制度了
在OKR系统下，员工制定一个目标（O），然后设定一系列“主要结果”（KR），用来衡量目标是否达成。
如果是O就代表着去向哪里，那KR则表示前进的具体路径，也就是我们做一件事情基本的方式。
OKR的优势在于，它可以让团队的目标更加聚焦，在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明，层次有致，同时它还可以让整个团队的工作更加协调，保持方向和行动的一致。
目标的设定要明确、可衡量，例如不要说“想让网站更漂亮”，而要说“让网站的访问速度提高30%”。
OKR涵盖多个层面，包括公司、团队、高管和普通员工。
OKR的考核按季度和年度进行，通常，员工每个季度接受4个到6个OKR考核，每个季末对OKR评分，分值从0到1，但该得分并不作为晋升员工的依据。
在OKR的管理中还有一个要注意是OKR的全员公开，所有员工的OKR评分都是公开的，包括CEO拉里·佩奇，都可以在员工资料库里看到。
Google或其他公司在执行OKR的过程中，每一个员工的OKR的内容是向全员公开的。不管你的角色是什么，你都可以看到公司任何一个人OKR的内容，你甚至可以看到这个公司CEO的OKR内容，这就是所谓的全员公开。全员公开可以避免我们在团队的管理过程中，出现大家对目标的认同出现差异，或者成员间协同出现问题。因为，如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么，那可能出现重复劳动的现象，或者本该互相配合的我们并不知道对方的实际需求。
这个在国内，很多是时候其实是画虎类犬
OKR 强调公开透明，每个员工都可以互相评论彼此的 OKR，大家就彼此 OKR 的来源、意义、需要哪些支持等问题进行沟通。这样做的目的是：
确保团队对目标的理解一致，增强成员之间的业务协同。
激发团队成员的创造性，帮助员工从他人视角思考 OKR 的有效性并做合理调整。
OKR跟KPI有区别吗？
我看没有。小米没有KPI？董事长雷军说没有，总裁林斌说有。我猜有。林斌在接受媒体采访时说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心……客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。” 很明显，小米不是没有KPI，而是它的KPI关注客户指标而非财务指标。 问题到底出在哪里？
OKR 强调自我驱动；KPI 强调外在驱动。
主动 VS 被动
OKR 强调「我要做的事」：OKR 鼓励自主制定、公开讨论，每个成员都为设计 OKR 进行了深入的思考和全方位的沟通
KPI 强调「要我做的事」：员工被动接受上级委派的指标，就像接受老师布置的作业一样，会更依赖上级的督促。
脱钩绩效 VS 挂钩薪资
OKR 脱钩绩效，鼓励挑战：OKR 理论基于「人性本善」假设，认为员工在合适的环境下会积极努力，可以依赖员工的自驱性推进工作。
KPI 挂钩薪资，倾向保守：KPI 通过升职、加薪等物质因素约束、督促员工，这可能使员过度追逐 KPI 而偏离决策初衷
因此员工对目标的制定有很大主动权，强调在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。总的来说OKR是将目标与考核剥离，让员工自发制定目标，彻底激发员工的自驱力。
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