从阿里收购优酷土豆看中国视频行业的发展及中美“BAT”的

优酷土豆持续烧钱面临强敌竞争

优酷土豆卖身重要原因是，公司运营常年亏损，又面临腾讯、百度两大巨头的竞争，在滴滴快的合并、赶集58合并、美团点评合并，及资本冬天之际，优酷土豆需卖身求得自身安全。

财报显示，优酷土豆2015年第二季度净亏损为3.42亿元(5520万美元)，较2014财年同期1.423亿元(2300万美元)增长108%，较上一季度净亏8350万美元缩减了34%。

优酷土豆在前三个季度分别亏损2960万美元、5130万美元、8310万美元，即在过去1年时间，优酷土豆的总亏损规模达到2.19亿美元。而自优酷土豆成立以来，其就没有盈利过。

随着优酷土豆委身阿里巴巴的厚重聘礼，中国在线视频行业的最后一位独立玩家也踱步进入大院深闺，十年以来的风起云涌宣告落幕，可谓“世事一场大梦，人生几度秋凉”。

回顾历史，或许行业鼻祖Youtube在创立不足两年便将自己卖给巨头Google的选择才是真正具有决定意义的先见之明，它间接承认即使是在美国这样一个传媒产业居于全球领先地位的市场也无法乐观估测营收平衡的数字，彼时，日后红到发紫的行业标杆Netflix还在致力于把DVD光盘挨家挨户的向用户投递。

而在中国，2005年和2006年成为视频网站密集诞生的两年，优酷、土豆、酷六、56、6间房、偶偶、PPS、PPLive等均以创业公司的形态建立，随之而来的四大门户凭借“新闻信息多媒体化”的先后跟进，这才形成春秋战国式的沸腾局面。

在梳理和复盘时不难发现的是，Youtube代表的UGC模式、Hulu代表的PGC模式和Netflix代表的IP模式，恰好是中国同行邯郸学步的三次转型对标。

以史为鉴，可知兴替

第一次对于Youtube的效仿和移植无疑是中国一众视频网站最为艰难的草莽谋生阶段，其中原因已经多有定论：中国既无美国具备的家庭录像的传统习俗，亦在宽带水平的建设上长期落后发达网络国家，这让用户无论是贡献还是接收视频内容都成为一件门槛奇高的工作。

这一阶段正值湖南卫视的《超级女声》选秀节目大放异彩，曾有土豆的员工回忆那时前去湖南BD制片组，结果被人撂在宾馆住了近一个星期，才被打发去主任办公室和一名实习生助理对接，极为窘迫。最后，谈判没成，对方发现网站上有超女演出的电视片段，反而大发雷霆，声称要上报关掉“你们这些不守规矩的网络媒体”。

Hulu于2007年的异军突起，一度证明传统媒体基因的某种先天优势。Hulu的背后，有着NBC、FOX、迪斯尼、华纳兄弟、米高梅等近百家版权内容供应商的支撑，它在上线一个月后便跻身全美流量前十的视频网站名单，同时为中国市场启发了一条崭新却血腥的生路。

PGC模式下的版权大战烧掉的不仅是各家的账上资金储备，还有持之以恒的信心，这也在客观上促成了洗牌效应。2008年，6间房清仓式裁员，2009年，酷六作价卖给盛大，2010年，PPLive更名PPTV转型网络电视台，2011年，56并入人人，几乎每隔一年，就有一名曾经并驾齐驱的玩家悄然退场，剩者为王的曙光似乎就要到来。

可惜的是，看到曙光希望收割成果的不止是以为到了长跑冲刺时机的疲惫选手，还有那些虎视眈眈的以资本为后盾的巨头，百度、腾讯、搜狐以及乐视的翻新入局——它们均已重新制定并上调了视频项目的战略地位——目标直指中国在线视频的第一支概念股。

其中，土豆的“流血上市”及其未能撑过半年即被优酷兼并，堪称悲剧英雄。此时，视频网站大举采购版权的做法虽然从源头上解决了内容供应的问题，却仍然困于盈利通道狭窄，难以抵御成本激增。

美国送来的第三份厚礼，是《纸牌屋》的成功，它所推升的除了Netflix的大数据神话之外，还有一种基于IP的产业链操作。众所周知，贴片广告也好，付费看片也好，甚至包括销售电影票在内，相比文化娱乐产业链的巨额资金流动，在线部分能够分到的只是产业链末端的残羹冷炙，最主要的原因无非是可替代性太高，在线视频只是一个立足长尾的添头。

然而，如果从一开始就进入内容产品的发行阶段呢？这个问题的答案，也是“互联网+”的理念，即纯互联网的产值经过多年开采已经面临尽头——大概只有游戏业务除外，这是一个本身就建立于虚拟环境里的生意——想要找到更大的金矿，就不要想着颠覆传统产业，而要拥抱传统产业，把触角延伸到生产环节。

自制IP因而成为一根有力的救命稻草，它的形态经历了从拍客到微电影再到自制剧的演变，虽然尚未达到《纸牌屋》那种已与传统生产工序无异的高度，却也符合中国主流网络用户构成的国情。《老男孩》、《煎饼侠》、《十万个冷笑话》和《万万没想到》接连登陆院线荧幕，此时的投入产出比则要换成投资模型重新计算，效果自然喜人。

同期爆发的利好因素还有许多，比如粉丝经济的消费能力，比如互联网电视对于内容连接的饥饿，比如智能硬件和VR技术的不断普及，等等。只是，试图享受这些潜在的红利，就意味着在线视频公司的角色必须变得错综复杂，过于独立反而无法享受各大派系内置的优质资源。

所以，才有优酷土豆这个坚持到最后的马拉松胜者也难以独善其身的终局。

VC的寒冬，“BAT”的暖冬

在商言商的本质，在于以逐利为第一生命线，抛开这点谈论情怀，只会落得矫情之名。

     但是，在资本并购已为常态的今日，人们还是依稀记得那个视卖身为耻的岁月，曹国伟主导新浪以“毒丸计划”狙击当时如日中天的盛大的股票收购计划，李国庆为当当网谢绝亚马逊“1亿到10亿美金之间都可议”的控股方案，李学凌无视腾讯收购欢聚时代之后双倍返还股票的方案化友为敌，这些故事的尾声或许成败难辨，只是这样的江湖，才显得风云诡谲而变数十足。

创业之所以从正餐变为快餐，取决于平均寿命的缩短，人们愈来愈快、也愈来愈频繁的刷新手机应用列表，不同与很多五年乃至十年仍可苟活的PC产品，移动产品的生命周期开始呈现《黑天鹅》的迹象，这让错失卖价和尾大不掉的恐慌贯穿始终。况且，资本盛世的热钱滚动，让很多创业公司在多轮融资之后的估价已无溢价空间，即使上市也增长有限，如果回报差不多，不如选择风险更低、也更为便捷的出售方式。

买家同样诚惶诚恐。“并购是找死，不去并购是等死。但找死可能成功，不去并购可能就没你的事了。”参与腾讯入股搜狗和收购盛大文学的财务顾问汉能投资CEO陈宏如此描述自己的客户心态。事实上，就阿里巴巴钟情全盘接手优酷土豆一案，券商的敏锐度甚至高于企业内部决策，去年年底，马云在美国会晤了多家好莱坞影业的高管，希望充实阿里巴巴旗下的内容生态，华尔街的预计是，马云试图接管中国超过三分之一的消费者的影视供应链。

这里面的细节是，尽管资本寒冬和创业泡沫的呼声此起彼伏，但是相较互联网的繁荣，实体经济的萎靡仍将游资逼向创业领域，且从接盘的情况来看，当前风险投资的成功率不是过低、而是太高了。譬如Star VC的中途入场，投资项目已有半数顺利完成后一轮融资，并非是说娱乐明星跨界做投资就必然不会有好的成绩，而是在这个专业门槛极高的领域，如果的确是缺少阴沟翻船的失败案例，那么只能说明一件事情，即这里聚集了最大的想象空间，才让无处可去的游资蜂拥而至且鲜见吃亏。

另一方面，基金的现金是有底的，前面的钱倘若一时没能收回，后面自然会显得捉襟见肘，所以部分VC叫嚷撞见资本寒冬也并非虚言。只是资本巨鳄不仅只在这个池子里，“BAT”的战略投资相比财务投资更为灵活且主动，巴菲特说“他人犹豫时我挺进”，恰如“BAT”希望一举建立行业领先位置的动机。

简而言之，除了在线视频之外，近年以来的“BAT”通过投资及并购行为几乎圈住了所有显性和隐性的高产值领域，大的入口卡位如下：

与此同时，Google、微软、Facebook等美国巨头正在踊跃投资人工智能、生命科学、虚拟现实、无人机等领域，中美市场的迥异也让双方的认知轨道也就愈发偏离。
 

　BAT并购圈地在于卡位、占领入口与补齐短板

　　先看国内BAT的跑马圈地收购战。这里笔者重点简略的梳理下国内互联网三巨头的重点收购。2013年，百度全资控股爱奇艺与糯米网、并投资PPS等，爱奇艺 PPS对应网络视频搜索，糯米 百度地图对应O2O搜索。百度的这些收购全面构建深化服务于百度的垂直搜索。另外，收购91无线垂直分发平台，建立了“移动搜索 应用商店”的双核分发模式，占领移动App的流量与分发入口，并制衡360向无线领域的扩张。

　　而腾讯的并购逻辑是复制搜狗模式。通过战略入股一个垂直行业网站的潜力企业，然后自己做二股东，今年来，腾讯入股大众点评和京东都是这种模式，将自己的微信入口进行价值变现，补强自己在电商、搜索等细分领域的“短板”，搭建构筑抵抗阿里巴巴和百度的进攻的护城河，并攻入对方的核心腹地。

　　阿里的收购是全方位的移动互联网布局，投资陌陌、新浪微博；收购O2O基础应用高德地图、打车应用快的，以及投资众安保险、天弘基金等。包括移动互联网入口，社交、门户、工具、金融。颇具亮点的是阿里投资新浪微博以及高德地图，借用地图和社交媒体分别为电商业务布局流量入口，吸引线下商户入驻并打造交易闭环，阿里的系列并购在强化电商生态圈闭环并卡位腾讯的倾向非常明显。

　　可以看出，BAT的投资布局的目的关键词有：协同效应、补齐短板、流量或分发入口、布局O2O、卡位竞争对手。BAT收购的共同逻辑是：基于核心领域的优势，构筑护城河，做防御性与扩展性的布局。而截至目前，在O2O线下业务、线下数据收集领域、在线教育、互联网金融、地图导航、移动端浏览器、电商领域，BAT均有所涉及，你有我有全都有。随着行业竞争加剧，BAT巨头间的业务边缘日益模糊、摩擦也日渐升级，但后续BAT的各自收购前景有待于进一步观察。

Google的收购梳理出了宏大帝国的基础模型

　　我们再看谷歌的收购策略。截止目前，谷歌累计并购企业约为131家。下面梳理一下谷歌历史上的五大成功并购：

　　2005年，Google仅花费5000万美元就收购了Android公司。今天Android占全球智能手机市场逾80%的份额，是Google历史上最成功的的并购。

　　2006年，Google斥资16.5亿美元收购视频分享服务Youtube，目前而言，Youtube每月独立访客达到10亿人，每月视频播放时长超过60亿小时。

　　2007年，Googl花费31亿美元收购网络广告公司doubleClick，DoubleClick加强了Google的显示广告平台与技术，并提供了精准的广告策略。

　　2011年8月，Google以125亿美元收购陷入困境的摩托罗拉，这是Google截止目前最大手笔的收购。

　　2014年1月14日，Google砸下32亿美元巨资收购智能家居公司Nest，进军智能家居领域。不久前，Google还在机器人领域收购了8家公司，包括Boston dynamics这一知名机器人技术公司。

　　Google的收购看似无所不包，其实可以从这几个方面去梳理：一是针对搜索技术进行补充，对互联网核心技术类企业进行收购，比如针对广告投放变现类技术平台Applied Semantic与Doubleclick的收购。其次是平台和流量型收购，如收购Android和Youtube，确保Google无线地位与流量价值。

　　其他的则是外围固防型收购，比如对Moto的收购，Google收购这个曾经风光如今没落的手机品牌，意义在于拿下Moto的专利价值，补齐Android阵营的生态建设。而Google针对Android系统与Moto的收购，也类似于BAT针对竞争对手进行卡位的系列布局，它用于对抗苹果与微软的专利战，对苹果的iOS形成分庭抗礼之势，并打响了针对苹果手机制造硬件业的战争。

　　接下来是跨界型收购。比如Nest、机器人公司、生物性公司、太阳能公司等。另外，谷歌针对可穿戴设备(智能手表)又发布了Android Wear系统。

　　可以看出，Google的收购策略是，补齐核心业务与营收模式，让核心搜索的地位更加稳固，然后发力移动端底层与硬件业，占据无线的底层入口与主动权，为搜索业务固防，卡位竞争对手，并搭建核心流量平台；然后再针对跨界型产品进行收购，发力未来科技与趋势，营造更多跨界的想象力。

　　Google的收购类似于一个环绕的星系形状架构，外围构建护城河，核心基地稳固之后，开始向外扩不断扩殖，扩大疆域范围与想象空间，各个业务之间的协同效应也非常明显，基本上梳理出了一个难以颠覆的宏大帝国的基础模型。

　　Google的收购战略与BAT的局限

　　笔者看来，在国内的BAT三巨头的收购中与谷歌相比，在格局上却存在着诸多局限性。一是欠缺系统底层入口的布局。比如操作系统，基于系列移动应用的布局和卡位却只能在别人的操作系统上运行，也因此缺乏稳固其根基的系统底层环境。由于缺乏操作系统，就得按照人家(Android、iOS)的规矩玩，这样一来，就丧失了主动权并受制于人。

　　二是欠缺技术类收购。比如谷歌针对广告技术公司DoubleClick的收购，Google巨大的流量与DoubleClick精准的广告投放技术与客户资源结合之后，快速变现，在营收增长方面起到很强的化学反应，这也是让外界一度低估的一次收购。这里主要对应的是国内案例是百度。百度在过去10年，营收增长主要靠搜索引擎效果广告(SEO、SEM)，展示广告部分却较弱，百度联盟、BES均是服务中小客户，在品牌广告方面的资源也缺乏优势。因此在将搜索核心业务与广告投放技术结合并导向更好的盈利模式方面，谷歌的收购策略无疑也给百度上了一课。

　　第三是欠缺针对软硬件结合，实现产业链闭环的收购。目前，虽然百度已有智能硬件的小尝试，比如开发的小度WiFi、路由和小度TV等，也有腾讯与小米在硬件合作的传言，但BAT目前并没有呈现基于手机硬件进行具备想象空间的大规模投资布局的苗头。而Google收购摩托罗拉、甚至联合华硕开发平板电脑，硬件化逆袭路径非常明显。另外，Google对于Android系统和Moto两个亲生子进行软硬结合，更有助Google基于硬件进行优化，强化了Android并完善整个生态圈，为谷歌未来的发展与竞争打下了坚实基础。而未来移动互联网的方向很可能是硬件、操作系统与应用结合的综合竞争，谷歌目前基于对移动互联网的趋势的前瞻性已经先人一步。

　　第四是BAT没有针对跨界领域着眼于未来科技。在BAT三巨头中，更多的在于针对竞争对手进行卡位与产业链布防，目的在于扩张版图争夺现有市场，却没有像谷歌一样，着眼于下一代科技革新进行跨界布局，比如谷歌收购智能家居公司Nest，进军智能家居领域。收购nest更是将触角伸到物联网这个领域；日前，谷歌针对可穿戴设备(智能手表)发布了Android Wear系统，加之谷歌推出的智能眼镜及各种智能医疗设备，再到无人驾驶汽车，机器人，智能家居，智能穿戴设备、人工智能等，这一系列收购都有可能创造出巨大的潜在市场激发未来想象，它的潜力还在于引领下一代科技发展，并着眼于改变人类生活。

　　回到国内BAT的收购，目前BAT在O2O线下业务以及线下数据收集领域、在线教育、互联网金融、地图导航、移动端浏览器、直接电商领域呈现了诸多的业务交叉。随着行业竞争加剧，BAT巨头间的业务的各种摩擦与利益战也将日渐升级。BAT的收购布局更多的像是在一个既定的圈子范围内行军布阵、合纵连横，但没有在基础性入口底层建立核心优势，也还没有在一个未来的新领域布局做出具备颠覆性意义的创新或者具备引领科技未来的新产品。而企业的战略和人的眼界一样，能看多高，能走多远，眼界决定未来的路。

何为扼杀创新的主谋

人们通常使用“布局”一词总结投资及并购案件，如同为泼墨之画盖上印章。

只是，“布局”的效果往往趋于巨头的理想议程，这种尘埃落定的局面其实十分不利于对创新的激励。一个显著的观察是，近两年来，互联网企业的岗位需求开始由产品转向运营，令人耳目一新的产品数量大减——甚至连昙花一现的爆红频率都稀疏起来——决定企业命运的关键，开始落在运营力量身上。

根据360手机助手的一份统计数字显示，其分发渠道排名前500的应用有近七成都在2013年前便已上线（Top 10里更是有9款），马太效应致使新秀匮乏，而如91、UC等产品被巨头吸收之后亦遭同化，泯然众人。

许多并购事件总是戏剧性的反映出政治风格的统战思维，独统之争热闹非凡，尤其是被收购方坚持解说“独立运营”的兴致极高，言语之中也有不少澄清嫁入豪门之后便会不思进取的外界看法。

产业经济学的开创者萨伊认为创新的度量标准是有无对于秩序的重组行为，这与后来彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》里定义的“创造新的客户和新的需求”是遥相呼应的。“BAT”的购物车琳琅满目，却是出于稳定时局、巩固自身的目的，其资本投入固然会对早期创业多有激励，但是只要糖衣截杀在半路等候，创业也就不过沦为了“BAT”这些元老们正襟危坐认真观赏的斗兽场罢了。

财经作家吴晓波也曾提出警惕互联网领域出现“闭关锁国”现象的说法，他认为最大的隐患在于“BAT”形成寡头之后，用户会真正丧失掉“第二个市场”，而当市场具有唯一性时，垄断的危害性就产生了。

说到底，虽然中国已经举办过“世界互联网大会”，但在生态上——无论这个生态基于人口和消费的优势有着多么惊人的内力——是缺乏外延的。朱元璋执意大搞禁海，沈万三也只能客死他乡。


 

以及……

写到这里，恰好和一个B轮的创业公司创始人谈及主题，他的回答或许具有一定的代表性：

“做企业的，没有一个不是想把公司带上市的，只要对业务本身有信心、也确实有长处，拒绝'BAT'、哪怕反目成仇，也不是做不到。问题是接下来怎么办，中国公司在美股很难有不流血的，想在国内上，A股制度奇葩，而且现在根本没法预测。新三板是死的，上去融不到钱也是白搭。这种环境，这种现实，拿什么去抵抗‘BAT’真金白银的招手？”

这让我莫名想起彼得·泰尔在回答“如何通过投资来避免科技行业步入低谷”时所说的话：“这是非常困难的……当你买微软或Google或IBM或者任何大型“科技公司”的股票的时候，假如你期望你的投资有所回报，实际上你是在下一个赌注，那就是没有更优的竞争者出现，唯有这样这些公司的股票才会不断的涨，但假如你是希望看到更多突破性的科技出现，你该认真考虑这个投资选择。”

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