震坤行：工业超市的转型之路|中欧商业评论

文/ 齐卿 

成立于1998年的震坤行，最初从事胶粘剂和润滑剂等化学产品的代理销售。公司创始人陈龙在与客户的交流中发现，制造企业常常为如何采购到满意的工业用品而苦恼。一方面，企业生产过程中所用到的各种原料、辅料和辅助生产的设备，多属易耗品，采购多品种、小批量，而工业用品的销售商大多专注于某几类产品，企业需要通过多个供应商才能完成全系列采购；另一方面，销售商往往割据一方，产品价格较为混乱，品质参差不齐，企业通常需要花费大量的精力去调研市场，把控采购质量。甚至有些品类的工业用品在完成订购后，还需要在现场进行专业安装和调试服务，而传统销售商往往难以提供专业的售后服务……

在陈龙看来，痛点意味着发展的机遇，他开始思考从两个方面入手寻求突破：一是解决客户一站式的采购需求，实现价格透明；二是解决客户现场的技术服务以及个性化的物流需求。这一思考，为从事工业用品代理销售的震坤行打开了一扇新的大门。

转型的逻辑

2011年，震坤行开始了第一次转型的尝试，从传统的贸易型企业向电子商务平台转型。焦点是解决客户一站式采购的痛点。

首先，震坤行推出网上工业品市场，在线销售各类易耗品，一面逐渐丰富产品品类，从最初的工业胶粘剂产品到全品类工业用品，扩充长尾，目标是建立全品类在线工业品超市，用网络化的销售模式实现低价与透明。

而随着对用户理解的加深，陈龙逐渐意识到，MRO领域（Maintenance维护、Repair维修、Operation运行，即不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务，可理解为非生产原料性质的工业用品）是市场空白，由此，震坤行开始致力于为客户提供MRO产品的一站式采购和服务。

运营了3年之后，震坤行的产品品类已获得极大丰富。这时候解决工业用品采购第二个痛点的需求提上了日程。相比发达国家，国内工业领域仍缺乏专业服务工厂的工业用品成熟供应体系。从2013年开始，震坤行着手建立深入工业区、靠近工厂的服务中心，加强线下的技术支持工作。同时进行自建物流工作，满足客户个性化的配送需求。公司销售人员在现场为客户提供基本的安装、调试等服务。对于较为专业的技术问题，公司还建立了微信公众号，依托公司后台技术团队，提供远程技术支持。

过去企业对于工业用品的管理较为粗放，通常大量订购，却带来浪费。工业用品的日常使用中常常是以下场景：有些小件工业用品（刀具、紧固件等）需要频繁领用，企业就将它们大量放置在生产现场，很容易出现浪费、库存短缺等问题。中国工业企业的供应商分布较广，多品种小批量采购的工业用品很难实现精准管理。如何将服务与管理的能力延伸到工业用品的使用场景中？陈龙希望借鉴德国工业4.0的理念与丰田的精益生产模式，运用信息化技术为客户提供免费的智能管理软件和硬件，实现库存管理智能化。

陈龙认为，借助飞速发展的信息系统和物流技术，工业用品也可以实现精益化的管理。他希望震坤行能够像提供便捷的水电服务一样，实现客户对工业用品的即需即用。作为客户供应链上的智能供应商，未来的震坤行将帮助客户实现工业用品的在线采购和智能管理，大幅降低企业的采购和管理成本，建设紧邻客户的服务中心，实现“有工厂的地方，就有震坤行”。（图1）

重塑体验式战略

为实现工业4.0理念下的转型愿景，震坤行重新调整战略，并对各项子战略进行了相应的调整。

产品战略 电子商务和智能硬件的结合，互联网到物联网的应用，形成了震坤行新的业务模式。在新的业务模式下，震坤行通过网上工业超市为客户提供一站式、价格透明、质优价廉的工业用品。对于工业超市的定位，公司有过两种思考。一是促成产品交易，二是提升客户体验。前者需要公司不断地丰富产品线，但即便是像沃尔玛这样的企业，也很难满足客户的全部产品需求。
 

经过分析，震坤行认为，与消费品不同，工业用品的采购人员具有相关领域的专业知识，采购过程更加理性，更关心产品的性能、价格，标准等沟通管理的简化。由此，震坤行更需要增加产品的宽度，为每一个品类提供最具竞争力的几款产品。公司要将更多的精力放在优化产品结构、提升服务质量上。对于客户而言，简单的产品更方便使用和管理，而震坤行提供的线下服务则可以帮助客户更好地体验。无疑，最终企业选择了第二种工业超市的定位。

基于“提升客户体验”的定位，震坤行设立了学习的标杆——德国阿尔迪集团，希望通过优化产品结构打造核心竞争力，深耕垂直市场。震坤行对公司经营的工业用品进行了分类：第一类是品牌知名、标准化、价格高度透明的产品，称之为“可乐型”产品。第二类是“阿尔迪型”产品，定位在公司与供应商深度合作开发的自有品牌产品，品质可靠，价格富有竞争力，是主打产品。第三类是常规产品，满足工厂客户的常规需求，以易耗品为主。合理搭配这三种产品，是震坤行实现企业战略的重要一环，根据经验和相关数据的测算，震坤行将三种产品的比例保持在30%、40%和30%的水平。

销售战略  启用网上工业品超市的运营模式后，公司销售战略也进行了相应的调整。公司将更多权限授予一线销售人员，以客户需求为导向，以提升客户体验为目标，有权决定是否接单以及调整产品价格。为了激励销售人员更具备互联网思维，公司对销售人员的业绩考核进行了调整，实行客户体验一票否决制。

从表 1可以看到，在财务维度，过去震坤行重视产品的实际毛利，转型后，更注重市场的开拓和总销售额的实现，对于单个产品毛利的高低，则由销售人员根据总体的销售情况灵活处理。

在开发客户方面，过去公司注重拜访客户的次数和新增客户的数量。在互联网思维下，陈龙认为快速扩大销售区域的覆盖更为重要。于是，新增客户销售额被新增客户数量这一指标取代。只要客户愿意购买公司的产品，哪怕是比较少的数额，公司也可以通过优质的服务促进客户的下一次购买，将其转变为长期客户。公司通过可乐型产品与客户建立起联系，再通过阿尔迪产品共建长期共赢的合作。

为鼓励销售人员增加“阿尔迪型”产品的销售，公司将“交叉客户销售比例”纳入考核。主要考察老客户购买新产品的情况。对于这类指标的提高，公司有多种形式的奖励，让产品战略落地。

为实现销售的快速扩张，震坤行推行合伙人制度。在业务暂时辐射不到的区域，寻找当地具有创业梦想和行业资源的精英人才，将震坤行的平台向其开放，把大部分的利益让渡给经营者，实现个人创业与公司发展的结合。震坤行希望通过这种模式，减少销售中间层，把公司做轻。而后台的业务，包括产品、运营、配送则仍由震坤行的平台来完成，保证服务质量。

做实最后一公里

淘宝、京东在C2C和B2C领域中取得了耀眼的成功，做轻线下资产，专注于线上销售平台的搭建，成为工业用品销售企业纷纷效仿的模式。但不同于普通消费品，工厂客户对工业用品销售的专业性、技术性有特殊要求，如果销售商只负责销售而忽视售后服务，是对客户体验的极大伤害。工业用品销售的“最后一公里”是行业的普遍痛点。在震坤行向网上工业品超市转型的过程中，陈龙始终坚持做实这最后一公里。

震坤行的客户经理全面负责产品销售及售后，自建物流严格保障产品供应时间。过去产品品类较少，销售人员对产品知识的了解比较深，可以深度服务客户。而现在公司产品的SKU超过20万个，公司就对销售进行了细分，尝试小组制的运营模式。为帮助销售人员适应海量产品的销售需求，除了常规的业务知识培训外，公司还将技术团队和销售人员进行串联。当销售人员遇到不熟悉的产品问题，可以通过公司内部的微信平台向技术团队求助，以全体技术团队的资源支持到每一位销售人员。

为解决“最后一公里”难题，公司坚持自建仓储和物流。工业用品的客户主要是各类工厂，由于工厂生产的连续性和专业性，客户对产品送货的准时、准确有极高要求，使用第三方物流往往会成本很高，且很难保证万无一失。震坤行为每一位销售经理配有专属车辆，为客户提供送货和上门调试服务。同时公司还拥有化学危险品储运的资格，即使客户生产需要危险品，也可以安全及时地配送。

在做化学品代理销售的时候，震坤行的产品品类大约有七八百个。转型为网上工业品超市后，产品品类扩大到24个品类，20多万个SKU。要支持这么大的产品销售和服务工作，需要一个庞大的信息系统。为此，震坤行将客户管理系统（CRM）、企业资源计划（ERP）、订单管理系统（OMS）、仓储管理系统（WMS）统一起来，供应商和客户的信息实现了无缝融合。（图2）

 震坤行还结合移动互联的特点，将微信平台与企业信息管理系统进行衔接。客户只需订阅震坤行的微信公众号，就可以实现订货、咨询一站式的体验。如果需要咨询，只需在微信平台上留言或提供产品照片，业务人员就可以查阅公司内部的知识库，予以答复。如果业务人员不能解答，还可以在公司微信平台上向行业专家求助。

目前震坤行已在上海设置总服务中心，在苏州、南京、无锡、青岛、武汉、深圳等各地分别建设了分服务中心，目前服务中心的建设正在快速扩展，力争实现公司业务范围内全覆盖的线下运营服务体系。

转型的2.0版本

陈龙经常思考：作为工业产业的服务商，震坤行的未来在哪里？只靠电商能支撑起工业品超市的未来吗？

带着这样的思考，陈龙发现，很多客户对工业用品的管理方式，仍停留在手工管理的阶段。于是，开发“智能化仓储”系统的想法浮出水面，2014年，震坤行尝试开发智能仓库，在得到试用客户的肯定之后，陈龙更坚定了公司“硬件产品+互联网”的工业4.0布局，智能仓储的研发也加快了进程。

震坤行的智能仓储可以解决客户购买产品后的管理问题。客户收到货物后，要把货物分到每一个车间和班组，手工分发的工作量很大。有些客户的生产线是24小时运转，在生产线分发产品，需要派人值班，增加了很多成本。另外小件产品的人工计数存在很大的困难，粗放式的管理又很容易产生浪费。智能仓储系统则致力于解决这些问题。系统由后台管理软件和放置在生产现场的管理硬件两部分组成。智能小仓库安置在工厂生产现场，用于放置工厂生产中常用的工业用品。现场生产人员通过智能卡就可以领用物料。管理人员可以对每次的领用数据进行自动聚集并分析，杜绝浪费，也减少了值班成本。在系统后台，产品缺货时会及时通知震坤行服务中心进行补货。智能仓储还减少了客户的资金占用，在商品领用之后才确认购买，无需支付管理小仓库中产品的库存费用，大大节约了采购成本。

为了保证布局工业4.0的战略实施，震坤行还依据组织能力“杨三角”理论，从员工思维模式、员工能力和员工治理方式三个方面开展组织能力建设。在陈龙看来，一个公司的企业文化类型取决于创始人的文化基因，为此他发起了一场自上而下的企业文化建设工作，鼓励员工创新和冒险，向市场型文化转型，以客户需求为中心，强化全力以赴、结果导向的创业精神。（图3）

震坤行对组织结构进行了重新设计，设置电子商务产品部和技术部。电子商务产品部负责公司电子商务的整体规划，用户需求调研分析及电商产品的策划、设计；而电子商务技术部则负责加强公司信息系统的建设，提升电子商务系统的功能和效率。此外，销售部门进行了扁平化重组，做到线上产品和线下服务的有机结合；产品部门则负责进行产品结构的优化设计。借助移动互联技术，震坤行将管理提升到一个新的台阶，事务性的管理工作在移动平台上完成、非事务性的工作则交由内部工作群，随时提出随时协商解决，真正实现了去管理中间层。
 

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回顾转型，陈龙感悟颇深，他说：“传统企业要实现成功转型，不能是基于自身生存的需要，而是要能更好地满足客户的需求。要实现‘+互联网’，首要的是‘+互联网人才’让专业的人做专业的事。”

附文

阿尔迪： 用简单原则击败沃尔玛

阿尔迪是德国一家以经营食品为主的连锁超市，是德国发展最快的零售商之一，甚至迫使沃尔玛在2006年宣布退出德国市场。阿尔迪的经营理念是崇尚“极致的简单”哲学。
阿尔迪认为扩大品种意味着要面对日益增多的厂商，管理复杂，成本提高。为此，阿尔迪精选出最畅销的商品，并力求以业内最低的价格出售。阿尔迪销售的商品仅为700余种，然而其单种商品的年均采购额却超过了 4000 万欧元，阿尔迪由此获得了十分低廉的进货价，同时能够有效控制商品质量，建立方便、高效的物流系统。 而传统的零售巨头，如沃尔玛在其店内摆放着近1.5万种货品，家乐福也有近1.2万种货品在店里出售。
另外，零售行业通行的交叉比率公式也是阿尔迪选择商品的重要参考：交叉比率=商品周转次数×毛利率。交叉比率数值越高，说明商品销售额、库存额、毛利额相互间各要素协调得当，商品业绩良好。
阿尔迪连锁超市单个商品年均销售额能够达到3000万欧元，世界第一零售企业沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的1/20，而后者的年营业额几乎是阿尔迪的6倍。根据麦肯锡公司的调查，在德国某些地区，阿尔迪的销售利润可以达到9%。这已经远远高出了大部分连锁超市的利润。
 

（本篇全文发表于《中欧商业评论》2015年12月号。订购热线：021—28905977，

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